Теоретические и практические проблемы формирования управленческих команд на современном этапе развития общественных отношений

Сейчас говорят, что есть русская специфика в бизнесе. Этому способствует новый уровень культуры — так называемая институциональная культура: бизнес и предпринимательство являются одним из институтов общества, который занимается созданием дополнительной потребительной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма широко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием иностранного капитала показывает, что такое возможно.

Однако исследования показали, что есть возрастные границы  усвоения человеком другой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчитывать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров. Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возможен успешный результат.

В бизнесе  важна моральная среда, для предприятия  важна мораль нанимаемых работников, а формируется мораль религией, другого института человечество пока не придумало. Поэтому, когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысокое влияние религиозного и светского образования на воспитание людей.

Для бизнеса  самое трудное — это менять людей, а не систему, но при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки.

Знание  истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволяет профессионально готовить и воспитывать будущих менеджеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры невозможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи, особенно в системе предприятий с иностранными инвестициями.

В заключение отметим, что перечисленные изменения  происходят не сразу - для этого потребуется  кропотливая работа как руководителя, так и остальных членов команды. Кроме того, в процессе приобретения новых навыков сотрудники должны осознать необходимость командных взаимодействий, а также механизмы создания командных норм и правил¹⁸

2.3.Предложения по повышению эффективности деятельности управленческих команд в организации

Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей организации такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью¹⁹.

Еще до начала Второй мировой  войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте  новый термин - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих  и младших менеджеров корпорации WesternElectric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».

В результате в науке  о менеджменте появился новый  термин - «чувство команды» (англ. «teamspirit»).

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными организациями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

- резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям

- существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать  на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения  бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает организацию нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех организаций, которые  в силу специфики собственной  деятельности или в силу специфики  тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Задачу по увеличению отдачи от персонала невозможно решить с помощью быстрых и решительных действий, необходим системный подход. Кроме того, даже при внедрении правильно сформированного для конкретной организации комплекса мероприятий, положительный эффект не проявит себя сразу. Первые положительные симптомы могут стать заметны в течение 6-12 месяцев. Как тут не вспомнить один из законов Мерфи: «Время, необходимое для улучшения ситуации, обратно пропорционально времени ее ухудшения».

Понятно, что, если погас свет, то можно заменить предохранитель канцелярской скрепкой. Но сразу после  этого временного решения, видимо, следует, во-первых, озаботиться подбором предохранителя, во-вторых, проанализировать нагрузку на сеть. Поэтому каждое первое лицо должно хорошо себе представлять, что правильное решение никак не будет событием, но продолжительным процессом, требующим правильной организации. И у руководителя нет большого выбора, ему необходимо либо самому досконально освоить соответствующие принципы, либо привлекать специалистов со стороны. Конечно, речь не идет о том, что первое лицо должно уметь все разрабатывать и реализовывать. Но – освоить на уровне «знать, чтобы руководить» просто необходимо, в противном случае почти наверняка будет реализован один из двух вариантов:

«Безграмотная самодеятельность»: когда руководитель крупной организации старается на инструктивном уровне руководить HR-директором или подрядчиком. Даются беспрекословные «ценные указивки» относительно того, чему и как, например, следует учить персонал. А также относительно набора, адаптации, карьерного роста, мотивации и других аспектов развития человеческого потенциала.

«Безграничное доверие»: когда руководитель организации  вообще не вникает в суть предложений  своего HR-специалиста или внешнего подрядчика, покупаясь, например, на «подыгрывание» - ему обещают, что он получит именно то, что хочет, главное – выделить искомую сумму.

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько  отличий, суть которых кроется в  особенности построения бизнес-процессов  в организации.

Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.

В последнее время  появился новый вид текучки персонала  – текучка менеджеров высшего  звена организации. Подобное явление  связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со старением владельцев бизнеса.

Рассмотрим одну и  наиболее распространенных стратегий  – увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора – два года менять генерального директора организации. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей – его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из организации выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение  бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив  профессионалов, как правило, проработавших в организации длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы организации.

Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных организациях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.

Рассмотрев  данный параграф, мы увидели типичные ошибки и работе управленческой команда. Так же поняли, что совсем избежать ошибок в любом деле невозможно. Существует масса факторов для того, чтобы они появлялись, и, в первую очередь, человеческий фактор. Но давайте рассмотрим предложения и рекомендации, которые позволят управленческой команде сократить или избежать сложностей в работе.

В реальной жизни руководители различных рангов отнюдь не считают  себя членами управленческой команды  и к происходящему в организации  относятся по-разному²⁰.

Чтобы было легче узнать и, соответственно, произвести типизацию сотрудников, рекомендуется – воспользоваться несложным «полевым» инструментом.

Одним из возможных видов  взаимоотношений руководителей  и компании является конфронтация.

Если руководитель находится  в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые – станут их нарушать. Но – уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

Причины конфронтационного  поведения разнообразны, но их можно  обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами»  своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно – какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно – если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может  находиться в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но – выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией, саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.