Теоретические и практические проблемы формирования управленческих команд на современном этапе развития общественных отношений

Следующим видом взаимоотношений  может быть оптимизациия.

Если руководитель находится  в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа, менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии.

В общем, если сладкий  плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то – никаких  проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель – оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь – что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник так  же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности.

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой  руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости.

Но руководитель так  же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность. В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

И все бы хорошо, только не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо – человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;
• Подмена положенной по штату работы генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции персонажа;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих  усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что  отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой – от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но – на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые лояльны, чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это – один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

С другой стороны, любое  недостаточно обоснованное и чрезмерно  упрощенное суждение опасно, так как  обязательно станет тем самым  слабым звеном, прочностью которого и  будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления.

Глубоко вдаваться в  принципы и методы командообразования мы пока не будем, но – одну модель руководителю организации стоит запомнить  «всерьез и надолго»²¹.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

В данном параграфе  мы рассмотрели рекомендации по повышению  эффективности и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем предлагаю поговорить в следующем параграфе.

 

 

 

 

 

                                               Заключение

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации  – хозяйствующие субъекты уже  несколько лет функционируют  в условиях рыночной, хотя пока и  весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Существенное влияние  на реформирование российского менеджмента  оказали и продолжают оказывать  весьма специфические общеэкономические  факторы, и прежде всего:

• экономическая и политическая нестабильность в стране;
• спад промышленного и сельскохозяйственного производства;
• высокий уровень безработицы;
• высокий уровень налогообложение хозяйствующих субъектов;
• высокий уровень инфляции;
• низкая платежеспособность многих организаций;
• несовершенная и нестабильная законодательная база функционирования экономики;
• использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям. В ряде случаев они отображают опыт застойного периода и избыточную жесткость вертикальных иерархий, административно-бюрократических структур, в других – напротив, характеризуется чрезмерной, неоправданной либерализацией. Имеет место игнорирование указанными органами явного примата горизонтального системообразования, самоуправления и тем самым менеджмента по горизонтали, недостаточный учет ими современных тенденций в развитии социально-экономических систем, заторможенность признания бифуркационности траектории развития организации;
• коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;
• хроническая ассиметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок на закупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск;
• неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;
• высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Цель исследования определена как теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В первой главе  были описаны теоретические основы исследования управленческой команды в организации. В данной главе раскрыто, что сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако, общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы – команда")²². Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе  рассмотрены проблемы, возникающие при осуществлении деятельности и формировании управленческой команды предприятия. Также анализу подвергаются проблемы именно российских предпринимателей. Даны возможные рекомендации для решения возникающих проблем, как для отечественных, так и для зарубежных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Боровикова Н.В. «Понятие и сущность управленческой команды»// статья для организации “Bi to Be”,2005, N 4 - с. 15-32.

2.Виноградов О., Виноградова Т. «Чему и как учить современный бизнес?» // Управление персоналом, 2010, N 11- с . 54-78

3.Козлов И. «Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха» // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 22 – с. 7-8

4.Круглова Л.И. «Командообразование: мифы и реальность» // Руководитель автономного учреждения, 2011, N 6 – с. 21-43

5.Михайлов И.В. «Эффективное управление» //Управление организацией, 2003, N11- с. 36-57

6.Панов А.И. «Менеджмент: Учеб. Пособие» // Н.Новгород: Нижегород. Гос. архит.-строит. ун-т, 2006, N5 – с. 31-47

7.Сартан Г.Н. «Тренинг командообразования»// Речь, 2005, N8 – c. 63-82

8.Саубанова Л. «Командный подход к управлению персоналом» // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 7- с. 17-39

9.Управленческие компетенции в контексте организационного развития: содержание и структура. // «Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 3- с. 28-53

10.Филиндаш П. «Комплексная модель и технология командообразования.»// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 9 – с. 54-72

11.Фридман А. «Управленческая команда: тонкая настройка»/А.Фридман// Профессия – Директор, март 2008, N6 – c. 34-51

12.Фридман А. «Первым лицам организации посвящается»//[Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ (23.11.12)

13.www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 (15.11.12)

14.http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30 (15.11.12)

15.http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/ (01.12.12)

 

 

 

 

¹  Управленческие компетенции в контексте организационного развития: содержание и структура. // «Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 3

² Панов А.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. – Н.Новгород: Нижегород. Гос. архит.-строит. ун-т, 2006.

³ Саубанова Л. Командный подход к управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 7

⁴ www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461

⁵ Саубанова Л. Командный подход к управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 7

⁶Саубанова Л. Командный подход к управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 7

⁷ http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30

⁸ Филиндаш П. Комплексная модель и технология командообразования. // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 9.

⁹ Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 22.

¹⁰ Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией №11 - 2003

¹¹ http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/753164/

¹² Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь – 2005 - 63-82 с.

¹³ Виноградов О., Виноградова Т. Чему и как учить современный бизнес? // Управление персоналом, 2010, N 11

¹⁴ Круглова Л.И. Командообразование: мифы и реальность. // Руководитель автономного учреждения", 2011, N 6.

¹⁵ Круглова Л.И. Командообразование: мифы и реальность. // Руководитель автономного учреждения", 2011, N 6.

¹⁶ Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха. // Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 22.

¹⁷ Круглова Л.И. Командообразование: мифы и реальность. // Руководитель автономного учреждения, 2011, N 6.

¹⁸ Круглова Л.И. Командообразование: мифы и реальность. // Руководитель автономного учреждения, 2011, N 6.

¹⁹ Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 - 2003.

²⁰ Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка /А.Фридман// Профессия – Директор - март 2008