Теоретические основы применения ротаций кадров на предприятии

В Министерстве иностранных  дел ФРГ действует правило  неограниченной ротации кадров. Это  значит, что служащие ведомства могут  быть по решению руководства направлены в любую точку мира с любым  заданием. Смена региона или предметной области деятельности служащего  происходит, как правило, раз в  три-четыре года. Готовность к неограниченной сменяемости круга служебных  обязанностей - основное условие для  службы в Министерстве иностранных  дел ФРГ.

Ротация как процедура  перемещения кадров в нашей стране имеет богатую традицию. Она часто  использовалась в монархической  России в отношении вице-губернаторов, управляющих казенными палатами и целого ряда других должностей. Так, Т.И. Тутолмин, назначенный Екатериной II правителем Тверского наместничества (1775 г.), затем был главой Новороссийского края (1779 г.), правителем Архангельского наместничества (1784 г.), Минского и Волынского наместничества (1795 г.), правителем Подольского наместничества (1796 г.) и генерал-губернатором этой области. Посредством ротации должностных лиц такого уровня правительством укреплялось губернское руководство в соответствующих регионах, расширялся административный опыт за счет управления "трудными губерниями".

В советское время довольно успешно использовался метод  ротации кадров в партийном и  государственном аппарате. При жесткой  системе административно-управленческих организационных структур процесс  ротации рассматривался специалистами  различных уровней как метод  целенаправленного последовательного  формально-номенклатурного прохождения  ключевых должностей для ускорения  служебно-профессионального роста. Руководителей намеренно перемещали из одного предприятия, района, области, республики в другие, а затем при  хорошей работе постепенно повышали в должности. Для успешной ротации  создавались соответствующие социально-материальные условия.

Опыт ротации в СССР убеждает нас в том, что для  создания системы ротации в масштабе региона и страны необходимо задействовать  не только правовые и организационного ресурсы, но и материальные. Это связано  с формированием фонда служебного жилья для перемещаемых сотрудников  и членов их семей на всех уровнях: федеральном, региональном, муниципальном. Наличие служебного жилья и возможностей социально-культурной сферы (трудоустройство  членов семей по специальности, наличие  дошкольных учреждений, возможности  образовательного и творческого  обучения и активного физического  развития детей) позволит полнее и эффективнее  использовать ротацию руководителей.

В современной России применение ротации, в частности, связывают  с предупреждением и пресечением  коррупции чиновников. По оценкам  экспертов международной организации  Transparency International, Россия заняла 146 место (среди 180 оцениваемых государств) в ежегодном рейтинге коррумпированности различных стран мира.

В российском обществе сформировалось устойчивое мнение о том, что, несмотря на проводимые реформы, деятельность государственного аппарата по-прежнему остается неэффективной, коррумпированной, отдаленной от нужд и запросов российских граждан.

В сентябре-октябре 2011 г. сотрудниками Российской Академии государственной службы при Президенте Российской Федерации был проведен экспертный опрос по проблеме коррупции в органах государственной власти и управления Российской Федерации. В опросе участвовали 64 эксперта из числа руководителей организаций, руководителей служб управления персоналом, представителей органов государственной власти и управления, общественных организаций, научных работников.

Достаточно высоко эксперты оценили действенность ротации  кадров в противодействии коррупции  в системе государственной власти. Около двух третей экспертов (21,9 % ответили - определенно да, 40,6 % - скорее да, чем  нет) считают ротацию кадров действенным  инструментом в ограничении коррупции.

"Основные задачи ротации  - антикоррупционная политика и при этом развитие кадров", - считает заместитель директора департамента государственной службы Министерства здравоохранения и социального развития РФ Дмитрий Баснак.

Такое отношение к ротации  можно расценить как признание  руководителями государственных органов  необходимости ее использования  в решении вопросов борьбы с коррупцией в органах государственной власти и управления, но при этом требуется  совершенствование этой кадровой технологии и изучение опыта ее применения.

Приближаясь к теме о ротации  кадров в таможенных органах Российской Федерации следует отметить, что опыт по ее организации имеется значительный. С целью нормативного закрепления ротации, оптимальной расстановки личного состава, предупреждения коррупции и должностных преступлений Государственным Таможенным комитетом Российской Федерации был подготовлен приказ от 12 января 1996 г. № 21 "О ротации кадров в Таможенных органах Российской Федерации". Широкому применению ротации помешало несовершенство этого нормативного документа: не были четко определены сроки нахождения в должности в зависимости от ее уровня. Формулировка "как правило" позволяла вышестоящему руководителю осуществлять ротацию не на основе права, а по личному усмотрению.

Известно, что разрабатываемые  правовые нормы должны отличаться полнотой, так как любые пробелы в  правовом регулировании управления снижают уровень управления, ведут  к злоупотреблениям и произволу, и приказом Государственного Таможенного  комитета Российской Федерации от 16 июля 2002 г. № 751 приказ от 12 января 1996 г. "О ротации кадров в Таможенных органах Российской Федерации" признан  утратившим силу.

Обобщая вышесказанное, можно  придти к выводу о том, что в  целом практика ротации государственных  служащих не может рассматриваться  как распространенная кадровая процедура  и не должна носить характер "кампаний". Следовательно, ротация - это неотъемлемая составная часть системы подбора  и выдвижения людей, научно обоснованная, целенаправленная и технологически отработанная.

Причины, по которым затруднено создание системы ротации государственных  служащих в масштабе государства:

1.Отсутствие единой системы  государственной службы.

2.Сложность решения социально-бытовых  вопросов перемещаемых руководителей  и членов их семей.

3.Недостаток в управленческих  кадрах.

4.Неопределенность в общих  подходах, требованиях к ротации  кадров при отсутствии правового  и методического обеспечения.

5.Неопределенность субъекта управления системой ротации, ответственного за ее организацию и проведение.

Кроме того, наблюдается  сопротивление внедрению ротации, разработке прозрачного механизма  действия со стороны ее субъектов. По замечанию А.И. Турчинова, любого индивида, включенного в систему управления, более всего волнует не надежность работы системы в целом, а надежность собственного положения в этой системе. Представители верхних управленческих уровней пытаются противостоять  ротации, которая может их затрагивать.

Проводимая реформа государственной  службы Российской Федерации предоставляет  возможность для совершенствования  порядка перемещения по службе и  реализации карьерных планов государственных  служащих, организации ротации кадров.

Внедрение и совершенствование  механизмов ротации кадров - один из ожидаемых результатов реализация Федеральной программы "Реформирование и развитие системы государственной  службы Российской Федерации (2009-2013 годы)".[6]⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Применение ротации  персонала на предприятие

3.1 Ротация персонала в  компании «Автомир»

Как в сегодняшних непростых  экономических условиях, с одной  стороны, сэкономить расходы на персонал, с другой – сохранить нужных сотрудников? Вопрос действительно сложный. Однако компания «Автомир» нашла оптимальное решение этой проблемы, разработав и реализовав программу по ротации своих кадров..

Что делать с продавцами?

В конце прошлого года управление по персоналу компании обратилось в  Совет директоров с инициативой  провести ротацию кадров. Речь в  первую очередь шла о менеджерах по продажам автомобилей, работавших в  салонах «Автомира». Существенное падение продаж сказалось на их занятости: в управление по персоналу стали обращаться руководители филиалов с просьбой пристроить, по возможности, сотрудников, оставшихся не у дел. Просто уволить менеджеров по продажам было бы неправильно: во-первых, компания вкладывала средства в их обучение, подготовку по нашим стандартам, профессиональный рост, во-вторых, принципиальная позиция заключается в том, что в любых условиях стараются сохранить свои кадры.

С тем, куда можно перенаправить сотрудников, проблем не возникло. Как и многие другие автодилеры, «Автомир» сегодня активно наращивает объем сервисных услуг, которые необходимо грамотно предлагать клиентам. Этим занимаются мастера-приемщики. Прежде их ряды пополнялись за счет механиков, которым давали необходимые для общения с клиентами знания, развивали умения, формировали навыки. В сегодняшних же условиях решили перенаправить на эти должности менеджеров из салонов, уже обладавших опытом успешных продаж.

В результате Совет директоров согласился с предложением, и ротация кадров стала общим проектом управления по персоналу и филиалов компании.

Кроме менеджеров по продажам в программу по ротации были включены и установщики дополнительного  оборудования – механики по предпродажной  подготовке, механики по выпуску. Часть  из этих специалистов была переведена непосредственно на сервис – на должности механиков, электриков-диагностов и другие.

Первый раз  – всегда трудно

Первую группу продавцов готовили к ротации в ноябре прошлого года. Самым трудным из того, с чем пришлось столкнуться в этом процессе, был, пожалуй, человеческий фактор. Дело в том, что менеджеры по продажам автомобилей относятся к ключевым специалистам нашей компании. Многие из них считают себя чуть ли не самыми главными людьми, потому что они приносят компании львиную долю прибыли. «Чтобы я пошел на сервис, ходил в халате между грязными машинами?! Этому не бывать!» – говорили некоторые из менеджеров.

С таким сотрудниками беседовали руководители филиалов. Они объясняли  сомневающимся целесообразность такого перехода. Доводы их были следующими: во-первых, уровень продаж автомобилей упал, и обеспечить менеджеров работой сейчас нереально, просто потому, что рынок объективно изменился, экономические условия стали другими. Во-вторых, если специалист уйдет из «Автомира» и попытается устроиться на работу к другому автодилеру, из этого вряд ли что-то получится. В других компаниях точно такие же трудности с кадрами. Как выход из такого положения компания и предлагает своим сотрудникам работу плюс тот же самый компенсационный пакет в действительно перспективном на сегодняшний день подразделении.

В результате значительная часть первой группы приняла решение  о переходе на новое место работы. Отсев же составил примерно 10 процентов  кандидатов на ротацию.

Со следующими группами работать было значительно проще, так как  люди видели положительный опыт своих  коллег, уже участвовавших в программе, и знали, что ситуация на рынке  развивается отнюдь не лучшим для  нашей отрасли образом.

Обучение и  стажировка

Для работы на новом месте  участвовавшим в программе ротации  менеджерам необходимы были специальные  знания. Получить их они смогли в учебном центре. Отправляя менеджеров на обучение, заключали с ними стандартный ученический договор.

Так как менеджеры по продажам автомобилей – специалисты технически грамотные. Да, они не смогут так  же, как любой из механиков, своими руками качественно отремонтировать  автомобиль, но логику его устройства они понимают прекрасно. К этому  их обязывали и стандарты производителей тех марок автомобилей, которые  они продавали. Кроме того, у большинства  из менеджеров по продажам автомобилей  техническое образование. В результате, обучение, необходимое для участия  в программе ротации, было не продолжительным  – от трех дней до двух недель. Разница  в сроках зависела от объема знаний, который требовалось освоить  менеджеру. Определялся этот объем  с помощью входной диагностики  перед направлением в учебный  центр. Как минимум, всем пришлось изучать  компьютерную программу, с помощью  которой производится заказ запасных частей со склада.

После обучения сотрудники, участвовавшие в программе ротации, были направлены на стажировку в сервисы  филиалов. Продолжительность стажировки опять-таки была разной – от пяти до десяти дней. За это время сотрудники не только осваивали свои новые обязанности, но и адаптировались в новом коллективе. Необходимо отметить важную особенность: период адаптации был для них  проще, чем для новичков с открытого  рынка, так как участвовавшие  в программе ротации сотрудники оставались в своей же компании, и все ее правила, принципы работы были им хорошо известны.

 

Оправданный риск

Планируя запуск программы ротации, все понимали, что идут на определенный риск. Дело в том, что в результате существенно повысили профессиональный уровень участвующих в программе сотрудников, сделали их универсальными специалистами. Соответственно при благоприятно складывающихся обстоятельствах возрастет их востребованность на рынке труда и, конечно же, стоимость. Так что после того, как экономическая ситуация стабилизируется, нужно будет думать, что с ними делать, например, какой карьерный рост смогут им предложить. Если же компании не удастся их удержать – то они лишаются очень ценных сотрудников.

Осознавая этот риск, тем не менее, на него пошли. В сегодняшней экономической ситуации очень важно, с одной стороны, оптимизировать расходы на персонал (оптимизировать число менеджеров по продажам, сэкономить на подборе новых сотрудников), с другой – усилить с помощью квалифицированных кадров те подразделения, которые могут сейчас приносить компании реальную прибыль.

Плюсы для компании

В программе ротации приняли  участие три группы сотрудников  по 10–15 человек каждая. Мероприятия, которые осуществили, обернулись для компании следующими плюсами:

• удалось сохранить квалифицированный персонал;
• вырос профессиональный уровень мастеров-приемщиков компании;
• удалось сэкономить на подборе, адаптации персонала;
• в компании увеличилось число лояльных сотрудников;
• укрепили сервис новыми мастерами, переведя на эти должности тех, кто прежде работал на стыке задач, стоящих перед сервисом и салонами по продаже автомобилей;
• на несколько ближайших лет подготовлен хороший резерв квалифицированных сотрудников.