Теоретические основы управления изменениями в организации

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое  обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива  убедиться в необходимости перемен  до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные  беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ  рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная  информация или неадекватный  анализ. Минусы способа – может  потребовать много времени, если  в этот процесс вовлечено много  людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что  возможные противники должны  привлекаться к планированию  и осуществлению изменений. Это  даст им возможность свободно  выразить свое отношение к  предлагаемым переменам, лучше представить  последствия преобразований. Способ  рекомендуется там, где имеются  значительные возможности для  сопротивления. Минусы способа –  может потребовать много времени  и привести к ошибкам в проведении  изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются  в советах, которые помогут им  преодолеть вызываемые изменениями  страх и беспокойство. Руководитель  может оказать эмоциональную  поддержку, внимательно выслушав  сотрудников, у которых возникают  напряжения, дать им какое-то время  для отдыха. Может также появиться  необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества  организуется обмен мнениями  и достигается компромисс. Для  компенсации возможных потерь  сотрудников, чьи интересы затрагивает  новшество, могут использоваться  материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где  кто-то один или группа явно  теряют при введении новшества, и где они имеют большие  возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть  слишком дорогим, и настроить  других добиваться согласия так  же.

5. Кооптация. Предполагает  предоставление лицу, которое может  оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений  о введении новшеств и их  осуществлении. Рекомендуется в  специфических ситуациях, когда  другие способы связаны с большими  расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать  проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели.

Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

Содержание этих элементов американский специалист Дж.Коттер определяет следующим образом34:

• аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
• создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
• разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
• содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
• планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
• институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений35, который включает следующие элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;
• определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

 

3.3 Методы изменения  организационной культуры

 

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:

1. изменения в структуре  предприятия;

2. изменения в технологии;

3. изменения в выпускаемых  товарах;

4. изменения в культуре.

Организационная культура не является обязательным объектом организационных изменений в том смысле, что изменение организационной куль­туры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Изменения, требующие коррекции существующей организационной культуры:

- повышение организационной  эффективности;

- основательное изменение  миссии организации;

- усиление международной  конкуренции;

- значительные технологические  изменения;

- важные изменения на  рынке;

- поглощения, слияния, совместные  предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного»  бизнеса к профессиональному  управлению;

- вступление во внешнеэкономическую  деятельность.

Постоянное желание повышать эффективность функционирования организации, обусловлено жестким давлением со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей я целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получает поддержку от групп, которые одобряют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степе­ни, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной культуры - серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

 

 

4. Проектный метод управления изменениями на примере внедрения ERP системы

 

Проектный метод управления изменениями применим и в случае такого глобального, всеобъемлющего изменения в организации как, например, внедрение ERP системы. Рассмотрим на конкретном примере, с какими сложными ситуациями сталкивается предприятие при внедрении изменений, и как эти проблемы могут решаться.

В настоящее время перед рассматриваемым нами предприятием стоит проблема создания современной информационной системы управления предприятием (СУП). Существующие на нем система в основном устарели и морально, и физически и уже не удовлетворяют потребностям управления сегодняшнего дня.

Непрозрачность, дублирование информации, низкая оперативность ее получения, недостаточная достоверность и детализация - вот те коренные недостатки, которые в первую очередь препятствуют эффективному управлению предприятием. Проблема также заключалась в том, что управлять необходимо было 5 различными предприятиями, удаленными от головного офиса – необходимо было сделать достоверную информацию о работе этих 5 предприятий доступной для высшего руководства, сделать более прозрачными все бизнес - процессы, происходящие на этих производствах. Внедрение систем класса ERP позволяет решать многие из вышеназванных проблем, именно поэтому руководство предприятия приняло решение о масштабных изменениях в управлении группой предприятий.

Основные проблемы, которые предприятия хотят решить таким путем следующие:

• Отсутствие оперативности в управлении предприятием;
• Непрозрачность затрат (особенно в машиностроении);
• Неадекватность системы обеспечения ресурсами реальным потребностям производства;
• Неуправляемость производства, которое живет своей собственной жизнью "пожирателя ресурсов".

Несомненно, внедрение ERP-систем как инструмента управления позволяет помочь в решении этих проблем. Но только грамотное, тщательно подготовленное и организованное, сопровождаемое адекватными изменениями в системе управления предприятием.

Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении. Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.

Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний. Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством. Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.

Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.