Оценка стратегии
проводится путем сравнения результатов
работы с целями. Процесс оценки
используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно
и непрерывно. Надлежащим образом
разработанный процесс должен охватывать
все уровни – сверху вниз. При
оценке процесса стратегического планирования
следует ответить на пять вопросов:
Является ли стратегия внутренне совместимой
с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую
степень риска?
Обладает ли организация достаточными
ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности
и возможности?
Является ли эта стратегия лучшим способом
применения ресурсов фирмы?
План – это документ, охватывающий весь
комплекс производственной, хозяйственной
и финансовой деятельности за установленный
период, после завершения которого начинает
действовать план следующего периода.
Планы составляются на разные периоды
времени. Краткосрочные планы перекрываются
долгосрочными. Непрерывность планирования
обусловлена, во-первых, непрерывностью
производственных процессов и во-вторых,
постоянной неопределённостью будущего,
которая вызвана непредсказуемыми изменениями
во внешней среде. Кроме того в планах
могут быть ошибочные решения, и их необходимо
корректировать. Процесс стратегического
планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача – обеспечить нововведения
и изменения в организации в достаточной
степени. Точнее говоря, процесс стратегического
планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие
функции.
1.3 Функция
организации
Организовать –
значит создать некую структуру.
Организация – это процесс
создания структуры предприятия, которая
дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения его
целей.
Чтобы планы были
реализованы руководство должно
найти эффективный способ сочетания
планов, т.е. с оптимальным результатом.Организация
как процесс представляет собой функцию
по координации многих задач: существует
два основных аспекта организационного
процесса:
1. Деление организации на подразделения
соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый
в теории управления, означает передачу
задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять
делегирование, – а эту проблему мы рассмотрим
позднее, – необходимо понять связанные
с этим концепции ответственности и организационных
полномочий. Ответственность
представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий,
и собственно ответственность не может
быть делегирована. Руководитель не может
размывать ответственность, передавая
ее подчиненному. Хотя лицо, на которое
возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять
ее лично, оно остается ответственным
за удовлетворительное завершения.
Если предполагается, что какое-то лицо
примет ответственность за удовлетворительное
выполнение задачи – организация должна
предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами [27. С. 23].
Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять
усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами,
правилами и устными распоряжениями начальников,
а также факторами внешней среды, например,
законами и культурными ценностями.
Необходимо рассмотреть отношения между
уровнями полномочий, которые проявляются
в виде двух общих типов. Они обозначаются
как линейные и аппаратные (штабные) полномочия,
причем оба типа могут применяться в различных
формах.
Линейные полномочия – это полномочия,
которые передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным (Приложение В).
Делегирование линейных полномочий создает
иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется
скалярным процессом. Поскольку полномочия
распоряжаются людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса, результирующая
иерархия называется скалярной цепью
или цепью команд. Итак, результатом делегирования
линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия,
кратко рассмотрим происхождение административного
аппарата.
Административный аппарат выполняет так
много функций в современных организациях,
что все их невозможно перечислить. Однако
можно классифицировать штабной аппарат
по двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К трем
типам аппарата относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат, который
иногда рассматривается как вариант обслуживающего
аппарата. Однако следует помнить, что
на практике редко можно провести резкую
границу между этими типами.
Классификации консультативного,
обслуживающего и личного аппаратов
описывают штабной аппарат в
соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают
организациям использовать специалистов
без нарушения принципа единоначалия
(Приложение Г). Штабные полномочия включают
рекомендательные полномочия, обязательные
согласования, параллельные и функциональные
полномочия. Линейные руководители часто
обладают аппаратными полномочиями в
некоторых областях, а глава штабного
аппарата обладает линейными полномочиями
в отношении самого аппарата.
Ограничение нормы управляемости. Число
работников, подчиняющихся непосредственно
руководителю, составляет его норму управляемости.
Если норма управляемости не будет соответствующим
образом ограничена, возникнут путаница
и перегрузка руководителя. Потенциальная
возможность путаницы в полномочиях может
быть уменьшена при помощи принципа единоначалия
– работник должен получать непосредственные
распоряжения только от одного начальника
и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным,
если руководство не придерживается принципа
соответствия, согласно которому объем
полномочий должен соответствовать делегированной
ответственности.
Организационная структура – логически
построенные взаимоотношения уровней
управления и функциональных подразделений.
Под структурой управления организацией
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их развитие и функционирование
как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий
процесс, между участниками которого распределены
функции и задачи управления. С этой позиции
организационная структура это форма
разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которого происходит
процесс управления, направленный на достижение
целей организации. Отсюда структура управления
включает в себя все цели, распределённые
между различными звеньями, связи между
которыми обеспечивают координацию по
их выполнению. Структура управления оказывает
огромное влияние на весе стороны управления,
т. к. связана с ключевыми понятиями менеджмента
– целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, полномочиями людей.
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют
огромное внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или
комбинаций типов структур, изучению тенденций
их построения, оценке их соответствия
решаемым целям и задачам.
Иерархия управления – инструмент для
реализации целей фирмы и гарантия сохранения
системы. Чем выше иерархический уровень,
тем больше объём и комплексность выполняемых
функций, ответственность, доля стратегических
решений и доступ к информации. Одновременно
растут и требования к квалификации и
личная свобода в управлении. Чем ниже
уровень – тем больше простота решений,
доля оперативных видов деятельности
[29. С. 69]. 1.4 Мотивация как
функция управленческого процесса
При планировании и организации работы
руководитель определяет, что конкретно
должна выполнить данная организация,
когда, как и кто, по его мнению, должен
это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность
воплотить свои решения в дела, применяя
на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это процесс побуждения себя
и других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с
психологической точки зрения не позволяет
определить точно, что же побуждает человека
к труду. Однако исследование поведения
человека в труде дает некоторые общие
объяснения мотивации и позволяет создать
прагматические модели мотивации сотрудника
на рабочем месте.
Различные теории мотивации
разделяют на две категории: содержательные
и процессуальные.
Однако чтобы понять смысл теории содержательной
и процессуальной мотивации, нужно сначала
усвоить смысл основополагающих понятий:
потребности и вознаграждения.
Потребности – это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Первичные потребности заложены генетически,
а вторичные вырабатываются в ходе познания
и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно
наблюдать или измерять. Об их существовании
можно судить лишь по поведению людей.
Потребности служат мотивом к действию
[37. С. 132].
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это то, что человек
считает для себя ценным. Менеджеры используют
внешние вознаграждения (денежные выплаты,
продвижение по службе) и внутренние вознаграждения
(чувство успеха при достижении цели),
получаемые посредством самой работы.
Данные вознаграждения можно условно
разделить на два вида: материальные и
нематериальные (Приложение Д).
Материальные. Место и роль материальных
методов воздействия на персонал в жизни
трудно переоценить. Для руководителя
оно выступает мощным рычагом управления.
На персонал оказывают воздействие несколько
факторов: собственно деньги, позволяющие
получать от жизни определённые блага,
фактор оценки деятельности, заставляющий
поддерживать определённое качество работы,
фактор социальной значимости, как в своём
коллективе, так и в различных общественных
кругах.
Оплата труда – система отношений, связанных
с обеспечением установления и осуществления
работодателем выплат работникам за их
труд в соответствии с законами, иными
нормативными правовыми актами, коллективными
договорами, соглашениями, локальными
нормативными актами и рудовыми договорами.
В современной экономической теории, исследующей
рыночные процессы, труд однозначно считается
фактором производства, а заработная плата
– ценой использования труда работника.
Причём сам труд в научной литературе
рассматривается как целенаправленная,
легитимная, сознательная и востребованная
деятельность человека. При построении
системы материального стимулирования
труда ключевым моментом должна являться
обоснованность базовой (тарифной части)
заработной платы.
Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением
подразумевают все методы, не касающиеся
непосредственно оплаты труда, которые
компании используют для вознаграждения
своих сотрудников за хорошую работу и
повышения их мотивации и приверженности
к фирме.
Сложность нематериальной стимуляции
заключается в том, что применяемые методы
должны выбираться персонально для каждого
сотрудника, т. к. в основе мотива труда
каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые
принципы.
Существует огромное множество различных
нематериальных вознаграждений, перечисляемые
ниже элементы являются наиболее распространёнными
на практике.
Моральное поощрение. Моральные поощрения
наиболее многочисленные. Почётная грамота,
знак отличия, переходящий титул на ограниченный
период, размещение фотографий на доске
почёта, фото представителя в буклете
компании и пр.
Социальный пакет. Важную роль в долгосрочном
стимулировании работников к длительной
эффективной работе на предприятии играют
социальные льготы, которые предоставляют
предприятия своим работникам. Социальные
льготы могут быть, как гарантированы
государством, так и добровольно предоставлены
предприятием своим работникам. Гарантированные
государством социальные льготы обязательны
для всех предприятий, всех форм собственности
и поэтому несут в себе не стимулирующую
роль, а роль социальных гарантий и социальной
защиты трудоспособных членов общества,
имеющих работу. К таким льготам относятся
ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый
больничный лист и.т. п.
Организация также может предоставлять
своим сотрудникам льготы и не предусмотренные
законом. Данные льготы могут выражаться
в так называемом социальном пакете. Социальный
пакет формируется для привлечения на
предприятие новых работников, снижения
текучести кадров, стимулирования эффективной
и качественной работы. Кроме того работодатели,
предоставляя работникам льготы, преследуют
и такие цели, как снижение профсоюзной
активности, предотвращение забастовок,
привлечение и закрепление на предприятии
квалифицированных кадров.
Льготы – часть компенсации работникам
в виде получения услуг, повышающих уровень
их жизни. Условно такие льготы можно разделить
на четыре вида: финансовые льготы, обеспечение
сотрудников дополнительной пенсией по
старости, предоставление сотрудникам
права пользования учреждениями социальной
сферы предприятия, социальная помощь
семье. Материальное – не денежное
вознаграждение. Прежде всего, сюда входят
различные подарки, которые компания делает
своим сотрудникам. Это могут быть небольшие
сувениры, более крупные подарки как символ
важности сотрудника для фирмы, (канцелярские
принадлежности, папки, файлы), семейные
подарки ко дню рождения, билеты в театр,
подарки по случаю свадьбы [39].
Различные общефирменные мероприятия,
не касающиеся непосредственно работы.
Это внутрифирменные праздники, посвящённые
значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску
новой модели продукции). Кроме того, различные
мероприятия, на которые работники имеют
право приглашать свои семьи, загородные
и экскурсионные поездки, устраиваемые
компанией.
Карьерные рост своих
сотрудников. Этот метод настолько
же эффективный, как и рискованный,
требующий серьёзного анализа и
подготовки. В основном «рост» происходит
за счёт расширения круга обязанностей
и уровня ответственности, с сохранением
названия должности, с повышением оклада
(присвоение категории).
Содержательные теории мотивации в первую
очередь стараются определить потребности,
побуждающие людей к действию, особенно
при определении объема и содержания работы.
При закладке основ современных концепций
мотивации наибольшее значение имели
работы трех человек: Абрахама Маслоу,
Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных
типов потребностей (физиологические,
безопасности, социальные, успеха, самовыражения)
образуют иерархическую структуру, которая
как доминант определяет поведение человека.
Потребности высших уровней не мотивируют
человека, пока не удовлетворены, по крайней
мере, частично потребности нижнего уровня.
Однако эта иерархическая структура не
является абсолютно жесткой и строгой
[24. С. 36].
Менеджеры, действующие на международной
арене, также как и их коллеги, действующие
внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей
сотрудников. Поскольку в различных странах
относительная важность потребностей
определяется по-разному, руководители
организаций, действующих на международном
уровне, должны знать эти различия и принимать
их в расчет.
Хотя, казалось бы, теория человеческих
потребностей Маслоу дала руководителям
весьма полезное описание процесса мотивации,
последующие экспериментальные исследования
подтвердили ее далеко не полностью.
Полагая, что классификация потребностей,
предложенная Маслоу, не полная, Мак Клелланд
дополнил ее, введя понятие потребностей
власти, успеха и принадлежности.
Потребность власти
выражается как желание воздействовать
на других людей. В рамках иерархической
структуры Маслоу потребность власти
попадает куда-то между потребностями
в уважении и самовыражении. Управление
очень часто привлекает людей
с потребностью власти, поскольку
оно дает много возможностей проявить
и реализовать ее [25].
Потребность успеха также находится где-то
посередине между потребностью в уважении
и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха
этого человека, что лишь подтверждает
его статус, а процессом доведения работы
до успешного завершения.
Во второй половине 50-х годов Фредерик
Герцберг с сотрудниками разработал еще
одну модель мотивации, основанную на
потребностях. Герцберг
пришел к заключению, что факторы, действующие
в процессе работы, влияют на удовлетворение
потребностей. Гигиенические факторы
(размер оплаты, условия труда, межличностные
отношения и характер контроля со стороны
непосредственного начальника), всего
лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности
работой. Для достижения мотивации необходимо
обеспечить воздействие мотивирующих
факторов – таких, как ощущение успеха,
продвижение по службе, признания со стороны
окружающих, ответственность, рост возможностей.
Содержательные теории мотивации базируются
на потребностях и связанных с ними факторах,
определяющих поведение людей. Процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином
плане. В них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных
целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают,
что поведение людей определяется не только
ими. Согласно процессуальным теориям
поведение личности является также функцией
его восприятия и ожиданий, связанных
с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного им типа поведения.
Имеется три основные
процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель
Портера – Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении,
что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо уели только тогда,
когда будет уверен в большой вероятности
удовлетворения за этот счет своих потребностей
или достижения цели. Мотивация является
функцией фактора ожидания «затраты труда
– результаты», ожидания – «результаты
– вознаграждение» и валентности (т.е.
относительной степени удовлетворения).
Наиболее эффективная мотивация достигается,
когда люди верят, что их усилия обязательно
позволят им достичь цели и приведут к
получению особо ценного вознаграждения.
Мотивация ослабевает, если вероятность
успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается,
что люди подвергают субъективной оценке
отношение вознаграждения к затраченным
усилиям и сравнивают его с тем, что, как
они считают, получили другие работники
за аналогичную работу. Несправедливое,
по их оценкам, вознаграждение приводит
к возникновению психологического напряжения.
В целом, если человек считает свой труд
недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые
усилия. Если же он считает свой труд переоцененным,
то он, напротив, оставит объем затрачиваемых
усилий на прежнем уровне или даже увеличит
его.
Получившая широкую поддержку модель
Портера – Лоулера основывается на том,
что мотивация является функцией потребностей,
ожиданий и восприятия работниками справедливого
вознаграждения. Результативность труда
работника зависит от приложенных им усилий,
его характерных особенностей и возможностей,
а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых
усилий зависит от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что
оно будет получено. Согласно модели Портера
– Лоулера результативность труда продолжает
удовлетворенность, а вовсе не наоборот,
как считают сторонники. 1.5 Сущность функции
координации
Координация действий
менеджеров происходит при подготовки
документов – планов, приказов, отчётов,
предложений, направляемых в другие
организации, ответов на распоряжение
и запросы властей.
Обычно один из сотрудников
– назовём его исполнителем –
готовит первоначальный вариант
документа. Его копии рассылаются
на отзыв заинтересованным в нем
менеджерам, а иногда и в другие
организации. Исполнитель составляет
сводку отзывов, с одними замечаниями
соглашается, против других высказывает
возражения.
Затем собирают так называемое согласительное
совещание, на которое приглашают всех
тех, с чьим мнением исполнитель не согласен.
В результате дискуссии по ряду позиций
достигается компромисс и возражения
снимаются.
Окончательное решение по проекту документа
с учётом оставшихся возражений принимает
генеральный директор или совет директоров,
т.е. высшая инстанция в данной организации.Огромную
важность для обеспечения эффективной
организации имеет организация потоков
информации. Она должна быть достаточной,
но не излишней.Использую все формы коммуникативных
связей, устанавливается взаимодействие
между подсистемами организации, осуществляется
маневрирование ресурсами, обеспечивается
единство и согласование действий руководителей
и всех стадий процесса управления, представленных
рассматриваемыми функциями.Необходимость
в координации доказана многими исследователями.
При строгом разделении труда по горизонтали
и вертикали особо важной становится координация
деятельности. Необходимо создание формальных
механизмов координации, в противном случае
совместная деятельность окажется невозможной,
а отдельные функциональные области или
лица будут сосредоточиваться на обеспечении
своих интересов, а не всей организации
в целом. Одним из механизмов координирования
является формулирование и сообщение
всем сотрудникам целей организации, а
также каждого из её подразделений в связи
с этим общими целями. В принципе каждая
функция управления играет определённую
роль в координировании деятельности
организации. Руководители всегда должны
ставить перед собой вопрос: что ими делается
для обеспечения координации специализированного
разделённого труда [49]. 1.6 Характеристика
контроля как функции менеджмента организаций