Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии РГБ

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Неблагоприятные условия  труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику  прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного  приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Кроме зарплаты есть еще  одно средство мотивации – внутрифирменные льготы:

1) оплата фирмой медицинских  услуг; 

2) страхование на случай  длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим  работникам беспроцентных ссуд  или ссуд с низким уровнем  процента;

5)отпуск;

6) питание во время работы;

7) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Практика мотивации  сотрудников фирм с помощью подарков  распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

 

 

Нематериальное  стимулирование на предприятии

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи  с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Нематериальные стимулы подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Социальные стимулы, связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические  стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности .

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет  также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

 

3. Разработка  мероприятий по повышению эффективности

управления мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»

   

3.1. Общая характеристика  ресторана «Ля Гурме»

В ресторане «Ля Гурме» готовят эксклюзивно, очень вкусно. Это блюда из дикого мяса:  лося, изюбря, молодого жеребенка, косули и кролика. Не меньшее удовольствие доставят гостям блюда из свинины, говядины, баранины, ягненка, приготовленные искусными поварами по специальным рецептам. Также есть итальянское, французское и даже суши меню.

По желанию посетителей  мясо может быть  приготовлено прямо  в зале, на открытом огне. Оригинальный интерьер ресторана оформленное в венецианском стиле, радует своих посетителей геометричностью форм, яркостью красок, интересными решениями и тонкой работой итальянских мастеров. В ресторане звучит великолепная живая музыка, царит атмосфера чудесного праздника. Ресторан « Ля Гурме» рассчитан на 50 посадочных мест, и в нем все продумано до мелочей.

В будние дни с 12.00 до 15.00 ресторан приглашает на вкусные и  недорогие бизнес - ланчи, при этом меню составлено на каждый день недели новое и в двух вариантах.

В стенах этого ресторана  также проводятся банкеты, фуршеты  и свадьбы по заказу с участием известных ведущих и живой  музыки. Помимо составленного меню гостям могут приготовить изысканные и любимые блюда по их желанию.

 

 

Тихое, спокойное и утонченное «Ля Гурме» прекрасно подходит для дневных встреч с партнерами, романтических свиданий и семейных воскресных обедов. Здесь можно комфортно коротать вечера в компании друзей. В долгие зимние ночи, когда за окном шепчет легкий ветерок или метет вьюга, можно греться у камина и  горячить себя редчайшими напитками, изготовленными по старинным итальянским рецептам.

 

3.2. Анализ системы  управления персоналом ресторана  «Ля Гурме»

В ресторане «Ля Гурме» существует четкое разделение управленческих отношений, что показано на схеме.1: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами - управленцами. В ресторане « Ля Гурме» действует следующая организационная структура.

                         Схема. 1 «Организационная структура ресторана»

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Руководство деятельностью  предприятия будет осуществлять директор. Директор – является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности.

Шеф-повар является также  заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Количество человек  работающих на предприятии 15. Так как ресторан относится к сфере обслуживания, то график работы с 11.00 до 24.00.

Таким образом, режим работы:

1. Барменов и официантов, устанавливается на час раньше с 10.00-24.00 для подготовки зала к обслуживанию, два через два, с перерывом на обед (1 час).
2. Поваров два через два с 11.00-24.00
3. Режим работы административно-управленческого персонала с 11.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю.

Дни выхода на работу учитываются  в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается  следующее:

• перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,
• выходные и праздничные дни – в соответствии с ТК РФ,
• ежегодный  оплачиваемый отдых в соответствии с ТК РФ,
• по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и   работодателем.

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору  персонала. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в  штат.

 

Анализ системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия -  вознаграждения, поощряющие  высокие индивидуальные заслуги работника в  деле решения  стратегических  и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

 

Система поощрений работников ресторана                                   Таблица 1

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению  работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в  жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

 

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения  применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Необходимо отметить, что система мотивации, действующая  в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Итак, в ресторане «Ля  Гурме» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, сотрудники ресторана зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте ресторана на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.

 

Предлагаемая система мотивации

 

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что система мотивации действующая на данный момент в ресторане, малоэффективна и необходима разработка новых стимулирующих методов.

Рассмотрим подробно первую группу стимулов, которые должны положительно повлиять на мотивацию персонала в ресторане:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана.
• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.