Трейси и Вирсема. Стратегическое планирование

Третий раунд: разработка подробных проектов и  принятие трудных решений

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам-"тиграм" - малым группам специалистов самой  высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам  Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов  и после тщательного и творческого  размышления дает ответы на семь следующих  вопросов:

• Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т.е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
• Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
• Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
• Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
• Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
• Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
• Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группы-"тигры" представляют отчеты комитету управляющих, который принимает жесткое решение. Трейси и Вирсема не ожидают того, что выбор решения окажется легким:

"Руководство в конечном  счете приходит к жесткому, однозначному  выбору ценностной дисциплины, определяющему,  за что компания борется на  своем рынке и как ей действовать  для того, чтобы подкрепить свои  обещания. Решение выбрать одну  из ценностных дисциплин налагает  на компанию обязательство идти  по пути, на котором она останется  в течение многих лет, если  не десятилетий...

Эта, третья фаза работы... бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство  в правильности проведенного им анализа  и в собственной способности  избрать определенный курс и неуклонно  следовать ему?

Смелость в  условиях неопределенности и сомнений существенно важна потому, что  выбор ценностной дисциплины - не просто выбор того, что делать. Это выбор  и того, чего не следует делать, с  чем и кем придется распрощаться на пути к лидерству на рынке. Это  мучительные решения... Но именно отказ  от концентрации усилий, от избрания одной  дисциплины и твердого следования ей делает фирму посредственной. Вернуться  на правильный путь способны только смелые люди. Те же, кто трусливо уклонялись от решения неотложной задачи, обречены вечно жить воспоминаниями о крушениях  и мучительно тяжких путешествиях, которые никогда не завершались"

Трейси и Вирсема  терпят крушение

Как мы уже говорили, несмотря на небольшой скандал, книгу "The Discipline of Market Leaders" хорошо раскупали. И все  же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным  прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько  ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы  отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и  то же, станут ли эти дисциплины благодаря  тончайшим отличиям от стратегий  более защищенными от имитации или  устаревания, износа?

Так или иначе, Трейси и  Вирсема продолжали рассматривать  конкуренцию по старинке, традиционно - как столкновения "лоб в лоб" по принципу "мой выигрыш - твой проигрыш" (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились  новые гуру от стратегии, которые  стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода  к конкуренции. А что, если конкуренция  вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше.

Несколько позже М. Трейси и Ф. Вирсема опубликовали книгу  «The Discipline of Market Leaders», посвященную искусству  доминирования на рынках и созданию неприступных преимуществ в конкуренции. В ней они советовали компаниям  превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию, определив свои сильные стороны  и укрепляя их. Ученые высказали  мнение, что стратегия конкуренции  определяется выбором одной из трех «ценностных дисциплин или способа  доставки потребителю той или  иной ценности»: производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Причем выбор должен быть максимально продуманным, чтобы  не потерпеть крах.

По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, компании, обладающие совершенным  производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание  качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто  не может сравниться. Эти компании действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует  низкую цену и (или) безусловное, по первому  требованию, обслуживание. Говоря о  такой ценностной дисциплине, как  лидерство по продукту, ученые утверждают, что практикующие ее компании сосредоточивают  свои усилия на предложении товаров  и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Использующие третью ценностную дисциплину компании, оказываясь близкими к потребителям, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному  потребителю. Такие компании, полагают исследователи, делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и  услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену.

М. Трейси и Ф. Вирсема  отмечают, что компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать  одну и только одну из этих дисциплин  и добиться в ней совершенства. В целом, авторы рассматривали конкуренцию  как борьбу, в которой победитель получает все преимущества. На основе этого концепция изучения конкурентной стратегии, предложенная М. Трейси и  Ф. Вирсема, стала формулироваться  как концепция обеспечения рыночного  лидерства.

Главный недостаток данной концепции заключался в жесткой  специализации на определенные стратегии, а также в необходимости безошибочного  выбора, что при динамике рынка  представляет сложную задачу.

Как мы уже говорили, несмотря на небольшой скандал, книгу "The Discipline of Market Leaders" хорошо раскупали. И все же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько  ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы  отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и  то же, станут ли эти дисциплины благодаря  тончайшим отличиям от стратегий  более защищенными от имитации или  устаревания, износа?

Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать  конкуренцию по старинке, традиционно - как столкновения "лоб в лоб" по принципу "мой выигрыш - твой проигрыш" (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились  новые гуру от стратегии, которые  стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода  к конкуренции. А что, если конкуренция  вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше.