Управление запасами

По завершении сбора информации предназначенной  для анализа рисков. служба риск-менеджмента  получит возможность реально  оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим  продолжением работы службы риск-менеджмента  должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

• размер возможного ущерба и его вероятность;
• существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;
• производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

практическая возможность  реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

соответствие  мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

субъективное отношение  к риску разработчиков программы  и руководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц. ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна бытъ утверждена руководством предприятия и учтена, при финансово-производственном планировании.

При этом рекомендуется  аккумулировать всю информацию об ошибках  и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Рис. 3 Алгоритм функционирования механизма управления рисками

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о  том, что механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия. Алгоритм функционирования указанного механизма представлен на рисунке 3

 

Глава 2.Риски в деятельности Компании (на примере ОАО «Мегафон»)

 

2.1. Общая характеристика предприятия .

 

 «МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Лицензионное покрытие компании охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

«МегаФон» - одна из наиболее динамично развивающихся сетей  мобильной связи.

«МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах  максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

В сети «МегаФон»  используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для Российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

ЗАО «Мобиком-Центр» - оператор сети «МегаФон» в Центральном  регионе. Оказывает услуги мобильной связи в стандарте GSM 900/1800 на основании лицензии Министерства РФ по связи и информатизации А 019749 № 20377. Лицензия ЗАО «Мобиком-Центр» охватывает Белгородскую, Брянскую, Владимирскую. Воронежскую, Ивановскую, Калужскую, Костромскую, Курскую. Липецкую. Нижегородскую. Орловскую, Рязанскую. Смоленскую, Тамбовскую. Тверскую. Тульскую и Ярославскую области. Владельцем 100% акций ЗАО «Мобиком-Центр» является ОАО «МегаФон»

ОАО «МегаФон» зарегистрировано 17 июня 1993 г. Комитетом по внешним связям мэрии Санкт-Петербурга за государственным регистрационным номером АОЛ-5192. Внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 15 июля 2002 г. инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Центральному району Санкт-Петербурга за основным государственным регистрационным номером 1027809169585.

ОАО «МегаФон», ранее  носившее название ЗАО «Северо-Западный GSM», существует более 10 лет с даты его государственной регистрации и создано на неопределенный срок. Услуги сотовой связи общество начало предоставлять в 1995 году в Северо-западном регионе Российской Федерации.

В августе 2001 года ОАО  «Телекоминвест», Telia (Швеция), Sonera Holding В.У.(Нидерланды) и ООО «ЦТ-Мобайл» заключили соглашение об объединении компаний ЗАО «Северо-Западный GSM», ЗАО «Соник Дуо» и восьми других региональных сотовых операторов связи для создания национального сотового оператора под единой торговой маркой «МегаФон». Такое объединение было произведено в форме приобретения компанией ЗАО «Северо-Западный GSM» компаний указанных в таблице 2.1.

ОАО «МегаФон» видит свою миссию в том, чтобы «объединить Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого». Для того, чтобы остаться доминирующей силой на рынке и стать, по крайней мере, вторым оператором по доле рынка, стратегия «МегаФона» включает следующее:

1. Развитие целевого подхода в маркетинге и продажах, который основан на потребностях абонентов, а не на технологических возможностях оператора;
2. Предоставление клиентам обслуживания высочайшего в российской телекоммуникационной отрасли уровня, достижение тем самым обоснованной лояльности абонентов;
3. Достижение общенационального признания благодаря сбалансированной тарифной политике в сочетании с качеством и разнообразием услуг, а также уникальными преимуществами первой общероссийской сети мобильной связи.
4. Создание крупнейшей в стране сотовой сети, совпадающей с границами Российской Федерации, с очевидными преимуществами для абонентов.

Данная информация в соответствии с ч.2 п. 3.2.6. Приложения № 11 к Положению о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг, утвержденным приказом ФСФР № 05-5/пз-н от 16 марта 2005 года, указана в п. 3.2.10 настоящего отчета.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятельностью для ОАО «МегаФон» является оказание услуг связи. Доля доходов от такой основной хозяйственной деятельности и доля этих доходов в общих доходах за 2005 и 2006 г. составляет 100 %. в таблице 2.2 приведена динамика изменения доходов Компании за вышеупомянутые периоды.

 

Таблица 2.2

Динамика  выручки от реализации услуг.

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.
Объем выручки от оказания услуг, тыс. руб.	8 111 090	9 704 088
Изменение выручки в  %	14%	20%

 

Из таблицы  видно, что в течение 2000-2005 гг. и  2006 года наблюдается стабильный рост доходов ОАО "МегаФон", что связано с увеличением числа абонентов. Объем выручки от оказания услуг в 2005 г. составил 8111090 тыс. руб., а в 2006 г.- 9 704 088 тыс. руб.. Это привело к изменению выручки в 2005 г. на 14%, а в 2006 г. –на 20% .ОАО «МегаФон» ведет свою основную хозяйственную деятельность только на территории Российской Федерации.

 Организационная структура предприятия.

Управление предприятием осуществлялся на базе его организационной  структуры, определяемой руководителем  самостоятельно. Организционно-производственная структура ЗАО «Мобиком Центр» представлена на рис.2.1. Здесь учитываются такие моменты: решение одних и тех же вопросов и задач не находится в ведении разных подразделений; эффективно решаемые вопросы одного отдела (подразделения) не возлагаются на другое. Это в свою очередь обеспечивает независимое положение каждого отдела по отношению к другим. В каждом отделе есть свой руководитель (заведующий отделом) на которого возлагаются определенные обязанности в руководстве отделом. Заведующий отделом обеспечивает подготовку материалов к публикации по соответствующим направлениям работы.

Анализ организационной  структуры показал, что все отделы подчиняются заместителю директора, что приводит к неэффективному распределению функций управления. Так как большая информационная и управленческая нагрузка приходится на зам. директора. На наш взгляд это говорит о неэффективной организационной структуре управления организацией.

Такая организационная  структура управления организацией обеспечивает форму разделения и кооперации управленческой деятельности, т.к. между участниками управленческого эффективно распределяются задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К внешним источникам, к которым прибегает организация, можно отнести: Центры занятости и самостоятельный поиск через СМИ работников, которые были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. А также ищущие работу, только вступающие в трудовую жизнь из вузов.

Отбор персонала  производится путем собеседования. С каждым работником заключается трудовой договор.

Подбор кандидатов на руководящие должности  в большинстве случаев производится из числа сотрудников компании, при этом используются определённые методы, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, профессионализм, образование, знания и навыки, отношение к труду и людям, организационные способности, морально-этические черты характера. Подбор кандидатов на руководящие должности проводится с помощью выборов. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается

Количественный  состав персонала составляет 50 человек, из них технические сотрудники - 10; производственные - 30; руководители, специалисты - 10. Возрастной состав работающих и структуру персонала по образованию можно увидеть в таблице 2.3 и 2.4

Таблица 2.3

Возрастной состав работающих по категориям персонала

 

№	Возраст (лет)	Технические сотрудники	Производственные сотрудники	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	До 30	20	-	5	25
2	30-40	-	20	3	23
3	40-50	-	-	2	2

 

Таблица 2.4.

№ п./п.	Образование	Технические сотрудники	Производственные сотрудники	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	Высшее	10	16	20	36
2	Средне спец-е	1	5	4	10
3	Среднее	3	1	0	4
4	Итого	14	32	24	50

 

В компании применяется  штатно-окладная система оплаты труда (согласно Закона Калужской области № 19-03 от 31.12.2004 и Закона Калужской области № 29-03 от 04.02.2005 года «О повышении тарифных ставок (окладов) работников органов государственной власти Калужской области, иных государственных органов Калужской области и государственных учреждений Калужской области»). Так же имеется гонорарный фонд, который выплачивается по истечении каждого месяца тем сотрудникам, которые перевыполнили план компании, в соответствии с Законом Российской Федерации.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышения эффективности и качества работы, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры стимулирования и поощрения персонала:

-объявление  благодарности;

-награждение  ценным подарком;

-награждение  почетной грамотой;

-выдача премии;

-представление к званию  лучшего по профессии. Допускается  одновременное применение к работнику  нескольких поощрений. Поощрения объявляются приказом по предприятию, доводятся до сведения трудового коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

С целью постоянного  обновления профессиональных знаний и совершенствования профессиональных навыков каждого сотрудника предприятия проводится периодическое обучение персонала. Проводятся такие формы обучения:

- ежегодное  обучение руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления с новой техникой и технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства и в сфере управления человеческими ресурсами;

- тематические семинары  по научно-техническим, технологическим,  социально-экономическим   и   другим   проблемам   предприятия.   Работники   предприятия проходят обучение в образовательных учреждениях повышения квалификации, в учебных центрах;