Управление изменениями в организации

Страх: люди боятся неведомого.

Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.

Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.

Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.

Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?

Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.

Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.

Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.

Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.

«Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.

Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.

Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.

Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы - никогда.

Natura no facit saltum - природа не терпит скачков.

Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?

«У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство - в переменах.

Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

Сила привычки.

Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним. Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. Некоторые из положений можно долго анализировать и искать корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное - встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение - меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Одна из основных причин сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам - это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Парето - лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а не на достижение нового.

Следующая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?

Что это будет означать для организации?

Есть ли варианты лучше предлагаемого?

Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

Действительно ли я верю в необходимость изменения?

Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?

Нужно ли нам следовать этому курсу?

Не играют ли другие в какую-то игру - возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент - изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера - принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.

[2. Стр.480-483]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Тактика внедрения изменений.

 

Внедрение изменений тема далеко избитая  и сказать здесь что-то совершенно новое невозможно. Однако, поскольку изменения происходят постоянно, и каждый день кому-то из наших коллег и читателей приходиться сталкиваться с изменениями в своей жизни, а иногда – и становиться проводниками таких изменений, говорить об этом необходимо. Поскольку, по крайней мере, в общих чертах мы все осведомлены о том, что непременным спутником внедрения изменений становиться сопротивление персонала организации, поговорим о том, как преодолеть это сопротивление с минимальными потерями, как для организации, так и для ее персонала.

Когда мы внедряем изменения?

Эволюция не дремлет. И рано или поздно каждому из нас приходиться меняться, для того, что бы, нас не постигла судьба кистеперых рыб или птеродактилей.

Замечательно, когда перемены проистекают изнутри и вызваны пониманием необходимости изменений. Хуже, когда перемены происходят под давлением неумолимых обстоятельств и уж совсем не хорошо, если перемены проходят под девизом «изменись или умри!». От такого стимула к переменам нелегко отмахнуться, но, увы, шансы на выживание не велики. Конечно самым правильным выглядит ситуация когда способны предусмотреть кризис заранее и начать плановые перемены загодя. Но кто из нас способен на такой подвиг? Единицы. Ведь перемены подразумевают не только переезд в город с новыми видами, но и возможно – жилье в плохой гостинице с ржавой водой и тараканами. И как соблазнительно бывает подумать про себя - «авось обойдется!».

Все выше сказанное в равной степени относится и организациям. Увы, как показывает практика, внедрение изменений происходит, как правило, лишь на фоне угрожающего компании кризиса. Просто хороший руководитель видит (предполагает) возникновение этого кризиса заранее, а посредственный - обращает внимание на него, лишь, когда тот топчется у дверей.

Итак, повторюсь – изменения внедряются тогда и только тогда, когда отказ от их внедрений принесет организации (человеку) ощутимые потери, вплоть до полной самоликвидации.

Возможные стратегии изменений

Решение принято и руководство в один прекрасный (или кошмарный) день озадачивает вас сообщением о грядущих переменах. Открытым остается вопрос о том как именно они будут проводиться.

Различные специалисты предлагают разные градации стратегий внедрения изменений.

Так, например по одной шкале предполагается градация:

• силовые изменения,

•  адаптивные изменения,

•  антикризисные изменения,

•  метод компромиссных изменений.

По другой шкале стратегию внедрения изменений предлагают разделить на четыре группы:

•  принуждение (силовое внедрение),

•  стратегию рационального убеждения участников,

•  стратегию перевоспитания (создания новых ценностей),

•  стратегию переговоров и торговли.

Впрочем, как бы там ни было, по сути, единственно верной стратегии внедрения изменений не может быть, а «профиль» выбранной стратегии зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов.

Чем меньше времени – тем сильнее доминанта силового метода внедрений. Чем выше стоимость ключевых сотрудников и технологий для бизнеса компании – тем более включен элемент переговоров и убеждений. В любом случае, в реальности каждая успешно реализованная стратегия внедрения изменений является по сути комплексной, сочетая в себе необходимые элементы всех вышеперечисленных.

[1, стр. 368-369]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы