Управление качеством: затраты и выгоды

Управление качеством: затраты и выгоды

МАНФРЕД БРУН 
профессор, руководитель отдела теории экономики предприятия 
научного экономического центра  
ДОМИНИК ГЕОРГИ 
ассистент кафедры маркетинга и управления предприятием 
Базельский университет (Швейцария)

• Издержки, связанные с качеством, определяются затратами 
на предотвращение и исправление ошибок, контроль и выполнение менеджерских функций 
• Выгоды от мероприятий в области качества проявляются 
в увеличении выручки и снижении издержек 
• Анализ затрат и выгод – важнейший элемент системы управления качеством, ориентированной на экономичность

Теоретические выкладки и  практический опыт предприятий показывают, что деятельность по повышению качества не обязательно приводит к экономическому успеху. Поэтому подобная активность должна оцениваться с позиции  хозяйственной выгоды. Еще в 50-е  годы сформировалась концепция издержек, связанных с качеством. Однако при  ее применении возникает ряд проблем. Наиболее важной из них является оценка прибыльности конкретных мероприятий  в рассматриваемом направлении.

Значение анализа  экономичности управления качеством

Влияние мероприятий, связанных  с качеством, на увеличение выручки  и снижение издержек можно проследить с помощью так называемой цепочки успеха предприятия в области управления качеством (см. схему). Увеличение выручки достигается благодаря лояльности клиента и его позитивной личной коммуникации с окружающими, способствующей расширению сбыта. Снижение издержек является результатом совершенствования производственного процесса и предупреждения ошибок.

Значение управления качеством  для предприятия доказано рядом  эмпирических исследований. Однако на практике выявлен и ряд негативных примеров предприятий, которые не добились успеха несмотря на интенсивную работу по повышению качества. Другими словами, усилия в области качества не всегда определяют экономический успех.

Наличие сдерживающих факторов обусловливает существенное уменьшение вероятности того, что вся совокупность связей в приведенной на схеме  цепочке будет носить явно выраженный линейный характер. Не каждое мероприятие  в области качества обязательно  вызывает рост удовлетворенности клиента  пропорционально приложенным усилиям, что в свою очередь повышало бы его лояльность и обеспечивало бы увеличение выручки компании.

Можно предположить, что  мероприятия по повышению качества ведут лишь к небольшому приросту выручки или снижению издержек к конкретному моменту (или на определенном уровне активности). Отсюда необходимость перспективной хозяйственной оценки капиталовложений в соответствующие мероприятия.

Концепция издержек, 
связанных с качеством

Под издержками, связанными с качеством, понимается совокупность затрат, которые вызваны требованием  достижения или поддержания определенного  уровня качества на предприятии, т.е. обусловлены  мероприятиями по предотвращению ошибок, планомерным контролем качества, исправлением ошибок внутри и вне  фирмы, а также выполнением внешних  менеджерских функций в данной области.

При классификации соответствующих  издержек можно выделить три подхода: распределение издержек с ориентацией  на конкретные действия; распределение  с ориентаций на эффективность; учет затрат в разрезе ошибок.

Ориентация на конкретные действия предусматривает три классических раздела затрат - издержки профилактики, издержки контроля и издержки ошибок. Издержки профилактики (предупреждения) определяются видами активности, которые специально предпринимаются во избежание отклонений от требуемого качества. Издержки контроля возникают в связи с измерениями, оценками, аудиторскими проверками, которые гарантируют соответствие товаров и услуг установленным нормам, стандартам и/или требованиям. Издержки ошибок являются результатом действий, которые вызваны недостаточным соответствием товаров и услуг нормам, стандартам и требованиям. В зависимости от места возникновения ошибок затраты классифицируют как внутренние (например, на дополнительную обработку) или как внешние (например, по гарантийному обслуживанию).

В рамках второго направления  классификации – распределения затрат с ориентацией на эффективность - выделяют издержки соответствия и несоответствия товаров и услуг требованиям клиента. Издержки соответствия содействуют успеху предприятия в том плане, что оправдывают ожидания клиента. В эту категорию входят затраты, связанные с мероприятиями по долгосрочному исключению ошибок и предупреждению рисков их возникновения. Издержки несоответствия представляют собой, по сути, пустую трату ресурсов, когда средства направляются на производство товаров и услуг, не отвечающих в отношении качества требованиям потребителя. В этой группе также различают внешние и внутренние издержки.

Первоначальные издержки с ориентацией на конкретные действия стали учитываться тогда, когда  в условиях массового производства профилактика ошибок занимала центральное место в управлении качеством. Сегодня такая деятельность представляет лишь частный аспект менеджмента качества, который стал задачей общефирменного управления. В этой связи на первый план выступают такие цели, как обеспечение клиенту максимальной выгоды благодаря мероприятиям в рамках повышения качества. Такую тенденцию распределение издержек с ориентацией на конкретные действия не учитывает.

В теоретическом плане учет издержек в разрезе ошибок исходит из того, что даже возможная или незначительная ошибка может привести к тяжелым последствиям и потому необходима детальная классификация этой группы издержек. Здесь классификация производится по двум критериям:

• по месту возникновения издержки ошибок дифференцируются на внутренние и внешние;

• по последствиям ошибок различаются прямые и косвенные издержки, а также издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли.

Если внутренние и внешние  издержки свойственны и другим способам классификации, то учет издержек по последствиям ошибок требует более глубокой спецификации. К прямым относят издержки, которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило, увязать с определенным местом ее возникновения и конкретным виновником. Косвенные же издержки выявляются в результате анализа ошибок и в ходе их устранения. Наконец, издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей, не являются фактическими затратами, а представляют собой упущенную прибыль из-за совершенных ошибок.

Главное преимущество учета  издержек ошибок по сравнению с двумя  другими подходами к классификации  заключается в их ясной соотносимости с отдельными категориями затрат. Спецификация и детализация издержек ведет к повышению достоверности анализа. В этой связи становится возможной объективизация анализа ошибок, когда выявляется прежде всего не виновник ошибки, а ее причина.

С другой стороны, разделение издержек ошибок на прямые и косвенные  позволяет повысить уровень их осмысления. Так, на большинстве предприятий прямые издержки можно вычленить из общефирменных данных о затратах. Этим гарантируется, что по меньшей мере часть издержек ошибок может быть определена с относительной точностью.

Наряду с различиями в  подходах к классификации затрат концепции издержек, связанных с  качеством, присущ еще ряд проблем. Они касаются таких аспектов, как  недостаточная концептуальная логика, низкая практичность концепции, ее недостаточная  полнота, а также ограниченные возможности  интерпретации результатов.

Концепция анализа  затрат 
и выгод от управления качеством

Данный анализ служит для  оценки экономичности управления качеством  путем сопоставления издержек как  негативного, а выгод как позитивного  аспекта финансовых результатов.

Виды и показатели анализа 
затрат и выгод

Следует различать два  вида анализа – абсолютный и относительный. В рамках первого экономичность управления качеством рассматривается по отношению к фиксированной временной точке. В ходе относительного анализа сопоставляются два или более мероприятий по повышению качества.

Результаты анализа выражаются в показателях, которые подразделяются на статичные и динамичные и используются как стоимостной масштаб экономичности действий в сфере качества.

К статичным показателям относят прибыль по качеству, т.е. разность между выгодами и затратами по управлению качеством, а также норму прибыли, выражаемую процентным отношением прибыли к затратам.

Эти показатели могут быть истребованы как в ходе абсолютного, так и относительного анализа. В  первом случае управление качеством  признается экономичным, если прибыль  и норма прибыли оказываются  положительными величинами. При относительном  анализе проводится отслеживание экономичности  за некоторый промежуток времени  или сравнение результатов с другими направлениями инвестиций по величине или норме прибыли.

Как динамичные показатели используются кумулятивная стоимость (ценность) качества и динамичная норма прибыли. Первый показатель представляет собой разность между суммой с нарастающим итогом ежегодной дисконтированной прибыли (убытков), с одной стороны, и соответствующими суммарными затратами по внедрению мероприятий в сфере управления качеством – с другой. Соответственно определяют и динамичную норму прибыли как отношение кумулятивной величины стоимости (ценности) качества к сумме с нарастающим итогом ежегодных дисконтированных издержек по качеству. В таблице приведен пример расчета основных показателей анализа затрат и выгод в области управления качеством.

Определение издержек 
управления качеством

Эти издержки отражают стоимость  ресурсов, которые потребляются для  обеспечения клиента товарами и  услугами, отвечающими его требованиям. Если затраты классифицировать с учетом содержания решаемых задач, а также этапов обычного управленческого цикла в сфере качества, то можно выделить следующие категории издержек: планирования (анализ, опрос клиентов для выявления их требований к качеству), администрирования (отбор персонала, его развитие), контроля (опрос клиентов для определения степени их удовлетворенности качеством), выполнения внешних менеджерских функций в области качества (сертификация товаров и услуг, разработка инструкций и справочников по управлению качеством).

Что касается охвата издержек, то практикуются изолированный и интегрированный подходы. При наличии на предприятии функциональных звеньев, которые занимаются только вопросами управления качеством (например, менеджер по качеству или отдел качества), предпринимаются так называемые изолированные действия, издержки по которым могут быть отражены в рамках учета в местах их возникновения.

Вместе с тем возможно осуществление интегрированных мероприятий сотрудниками, область деятельности которых в неявной форме касается управления качеством (например, проведение выборочных тестов материалов субпоставщиков).

Издержки, связанные с  интегрированными мероприятиями, разбиваются  на затраты по отдельным видам  деятельности и общефирменные расходы. Первый вид затрат ( например, в связи с использованием рабочего времени при обучении персонала) можно отразить (как и затраты по изолированным мероприятиям) в группе издержек, определяемых по месту их возникновения. И, напротив, этого нельзя сделать при установлении общефирменных расходов по качеству (например, затрат в связи с использованием рабочего времени сотрудников на контроль качества).

Для определения доли общефирменных  расходов по интегрированным мероприятиям следует использовать так называемый расчет затрат по процессу. Исходя из обычной методики в первую очередь выясняются факторы затрат, которые решающим образом влияют на величину расходов по интегрированным мероприятиям. Такими факторами являются, например, количество возможных ошибок (подверженность ошибкам товаров и услуг), количество классов клиентуры (дифференцируемость запросов), количество вариантов в ассортименте товаров и услуг (сложность программы обеспечения клиентов товарами и услугами).

Далее на базе концепции  управления качеством можно выделить основные процессы этого вида деятельности (планирование, административная работа, контроль, выполнение внешних менеджерских функций). Анализ деятельности в области качества в отдельных подразделениях предприятия позволяет идентифицировать соответствующие субпроцессы.

Главное преимущество расчета  издержек процесса в том, что повышается соотносимость издержек (которые с трудом поддаются калькуляции с помощью обычных методов) с затратами по управлению качеством. Наряду с расширением возможностей охвата издержек облегчается планирование долгосрочных решений. В конечном итоге расчет издержек процесса содействует тому, что затраты на мероприятия в области качества обретают характер инвестиций.

Вместе с тем расчет издержек процесса управления качеством  наталкивается на ряд проблем, среди  которых на первый план выступают  большие организационные сложности  и крупные финансовые расходы  по его осуществлению. Для реализации этого метода необходимы соответствующие  предпосылки, когда уже на стадии идентификации процессов все  участники должны хорошо разбираться  как в отдельных вопросах управления качеством, так и в процессе в  целом.

Определение выгод 
от управления качеством

Эти выгоды служат мерой  для оценки достижения целей, которые  ставятся перед управлением качеством. В зависимости от целей выгода может быть внешней или внутренней.

Внутренняя выгода выражается в совершенствовании выпускаемых товаров и услуг и общем позитивном влиянии управления качеством, в первую очередь на уровень издержек производства. К ней относятся также улучшение производственного процесса (например, снижение простоев) и предупреждение ошибок (например, сокращение брака).

Для определения внутренней выгоды необходим анализ издержек процесса. Она может быть оценена путем учета и сопоставления издержек процесса в двух временных точках, между которыми были внедрены мероприятия по управлению качеством.

Анализ ошибок позволяет  оценить выгоду от их предупреждения. Для этого разработан специальный  инструментарий (в частности, диаграммы  Парето). Данные об издержках, причинами  которых стали те или иные внутрифирменные  ошибки, можно получить в отделе бухгалтерского учета. Сопоставление  издержек до и после реализации управленческих мероприятий позволяет определить внутреннюю выгоду.

Внешняя выгода от управления качеством достигается в результате достижения целей, которые влияют на поведение клиента. Главной детерминантой является удовлетворенность клиента. Управляя удовлетворенностью можно влиять (косвенно) на лояльность клиента и его личную коммуникацию с окружающими и тем самым добиваться увеличения выручки. Таким образом, внешняя выгода разделяется на две категории – выгода от лояльности клиента и выгода от его личной коммуникации.

Выгода от лояльности клиента, растущая с повышением его удовлетворенности, ведет к увеличению выручки. Последняя определяется физическим объемом сбыта и повышенной ценой на продукцию, которую готов платить потребитель, удовлетворенный новыми товарами и услугами. Удовлетворенность проявляется в повторных и более частых покупках, в решениях приобрести товары или услуги, которыми клиент раньше не пользовался, и т.п.

Выгода от коммуникации образуется в результате расширения личной позитивной связи удовлетворенных клиентов, которая проявляется в форме рекомендаций покупать соответствующие товары и услуги своим друзьям и знакомым. Одновременно сужается негативная устная коммуникация недовольных клиентов, отговаривающих своих близких от приобретения тех или иных товаров и услуг. Считается, что негативная устная коммуникация имеет большее значение, так как отрицательные эмоции чаще выплескиваются наружу, чем положительные.

При определении внешней  выгоды следует оценивать не только фактические особенности поведения  клиента, но и его намерения. В  первом случае должны учитываться фактическая  реакция потребителей, во втором – его возможная реакция, которая может повлиять на величину выгоды.

В то же время существует ряд технических сложностей при  сборе данных о фактическом поведении  отдельных клиентов. Во многих случаях  сложно получить подобную информацию как в силу правовой защиты данных, так и из-за высоких расходов по их сбору. Но даже и в том случае, когда фактическая оценка выгоды оказывается возможной, например в результате организации банков данных о клиенте, его поведение может быть оценено лишь задним числом.

Поэтому учет намерений в поведении клиента остается важной и практически осуществимой альтернативой при определении выгоды. Это подтверждается и тем обстоятельством, что между намерением купить и самой покупкой эмпирически установлено наличие тесной связи. Для оценки намерений применяются опросы новых, фактических и потенциальных потребителей, в ходе которых выясняются особенности их поведения, влияющие на получение выгоды.

Определение как внешней, так и внутренней выгоды от управления качеством связано с опасностью двойного счета. Во-первых, факторы успеха не следует относить исключительно на счет активности в области управления качеством. Если, например, наблюдаются случаи повторных закупок, то невозможно утверждать, что при отсутствии мероприятий по управлению качеством все клиенты обязательно ограничатся одноразовым использованием товара или услуги предприятия. Во-вторых, факторы успеха нельзя однозначно объяснить влиянием мероприятий и затрат в области управления качеством, так как для реализации этих факторов расходуются средства и в других сферах деятельности предприятия (прежде всего в производстве).

Существует и ряд других реальных и потенциальных ограничений, которые нужно принимать во внимание при интерпретации результатов  анализа затрат и выгод от управления качеством. Тем не менее этот метод позволяет с учетом специфики предприятия оценивать соответствующие мероприятия с позиции эффективности. С помощью данного метода достигается возможность сопоставления мероприятий по управлению качеством между собой, а также с другими видами активности предприятия. Анализ затрат и выгод является важнейшим элементом ориентированной на экономичность системы управления качеством, которая в будущем должна стать объектом постоянной оптимизации на базе накопленного опыта.