Управление логистическими процессами на предприятии РУП «МАЗ».

 

1.2 Организация управления службами в логистике

 

 

Успешное управление материальными  потоками на предприятии возможно лишь при выделении соответствующей  функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, хранении, ценах, запасах; длительности производственного цикла; организации сбыта; неразберихе в складском хозяйстве.

Отсутствие  структур логистики на предприятиях Белоруссии скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание.

Реализация  функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рис. 1.1. Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на схеме группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по традиционному, а не системному методу [3].

 

Рисунок 1.1. Традиционная система управления материальным потоком

 

Проанализируем  данный рисунок в разрезе четырех  свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства).

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.

Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону.

Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии. Интегративные  свойства, таким образом, взаимосвязанной и организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое – содержанием запаса, третье – сбытом готовой продукции. Цели этих подразделений могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие [18].

Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую  службу, которая будет управлять  материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции. Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком на предприятии представлена на рис. 2.2.

 

 

Рисунок 2.2. Структура органа управления сквозным материальным потоком

 

Предлагаемая структура позволяет  выделить на предприятии единую функцию  управления сквозным материальным потоком. Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других [4].

Выделяют следующие концепции развития организационных структур в логистической организации:

1) сжатие организационной структуры  (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес – процессов);

2) наделение полномочиями;

3) формирование команд;

4) профессиональная подготовка (обучение). Логистическая система предприятия  функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Работа внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:

1) принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку» покупателей. Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

2) принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает число дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;

3) принцип кооперации. В целях поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды [17].

К организационной структуре как  процессу обслуживания потребителей предъявляют ряд требований:

1) усилия сотрудников функциональных  подразделений предприятия, а  также имеющиеся ресурсы направляются  на создание дополнительной ценности  для потребителя;

2) все средства и ресурсы предприятия,  необходимые для выполнения заказов  потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

3) деятельность сотрудников функциональных  подразделений организуется и  ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Очень важно на предприятии создать  систему управления логистическим  персоналом.

Специалистов по логистике можно  подразделить на две категории:

1) тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

2) стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Задача специалиста по логистике  – достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации [5].

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики  подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно  генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием [16].

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

• стимулирование самостоятельности  и предприимчивости – поощряется творческий подход и оправданная  степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;

• связь с жизнью, ценностное руководство  – поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;

• верность своему делу – перемены происходят в том случае, когда  сотрудники функциональных подразделений  признали их необходимость, сами принимали  решения в пользу перемен и  выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.

Итак, стратегическое управление логистикой – деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Идея логистической  организации состоит в том, что  изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений  в других.

Выделяют следующие  концепции развития организационных  структур в логистической организации: сжатие организационной структуры, наделение полномочиями, формирование команд, профессиональная подготовка (обучение) [6].

 

2 АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА РУП «МАЗ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУП «МАЗ»

 

 

Минский автомобильный  завод является одним из старейших и крупнейших автомобильных заводов на территории СНГ. Основная доля продукции завода приходится на тяжёлые грузовики, но также выпускается и другая техника: прицепы, спецтехника, автобусы.

В настоящее  время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» – крупнейшее государственное предприятие Республики Беларусь по выпуску большегрузной автомобильной, автобусной, троллейбусной и прицепной техники, а также товаров народного потребления. МАЗ - крупнейший производитель магистральных тягачей на территории бывшего СССР - выпускает более 150 моделей и модификаций автотранспортных средств (бортовые и седельные автомобили и автопоезда, карьерные и дорожные самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию крановыми установками, бетоносмесителями). 

Завод является самостоятельным хозяйствующим  субъектом с правом юридического лица, входит в качестве головного  предприятия в состав Производственного  объединения "БелавтоМАЗ" (в составе  которого находятся также РУП «МоАЗ», г.Могилев, РУП «БААЗ», г. Барановичи, РУП «ОАЗАА», г. Осиповичи, РУА «КЗТШ», г. Жодино, РУП «Литмаш», г.Минск, ПРУП «ДЭМЗ», г. Дзержинск, РУП «СтройМАЗтрест», г. Минск.

Вся выпускаемая  продукция имеет сертификаты  на соответствие международным стандартам по экологии, безопасности и шуму. В настоящее время на предприятии выпускаются только автомобили, соответствующие экологическим стандартам «Евро-2», «Евро-3». Сертификаты соответствия характеризуют достаточно высокий технический уровень и качество выпускаемой продукции.

В 2010 году Минским  автомобильным заводом было произведено: автомобилей – 19 720 шт., прицепной  техники – 5 264 единиц, автобусов  – 598. На заводе отмечены высокие темпы  роста производства грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов (таблица 2.1).

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «МАЗ» представлены в таблице 2.1.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 –  Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности РУП «МАЗ» за 2009-2011 гг.

Показатели	Год			Темп роста, (%), Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	115 892	160 864	193 349	138,8	120,2
Налоги, выплачиваемые  из выручки, сумма, млн. руб.	18 783	24 965	27 716	132,9	111,0
Выручка за вычетом  налогов, млн. руб.	97 109	135 899	165 633	139,9	121,9
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	87 741	123 676	136 695	141,0	110,5
Прибыль от реализации продукции, сумма, млн. руб.	9 368	12 223	28 938	130,5	236,8
Операционные  доходы, млн. руб.	4 770	6 627	10 316	138,9	155,7
Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы, млн. руб.	145	177	307	122,1	173,4
Операционные  доходы за вычетом налогов, млн. руб.,	4 625	6 450	10 009	139,5	155,2
Операционные  расходы, млн. руб.,	4 093	5 455	6 490	133,3	119,0
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	532	995	3 519	187,0	353,7
Внереализационные доходы, млн. руб.	917	4 683	3 886	510,7	83,0
Внереализационные расходы, млн. руб.	4 068	6 714	6 610	165,0	98,5
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и  расходов, млн. руб.	-3 151	-2 031	-2 724	64,5	134,1
Прибыль (убыток) за отчетный год,млн.руб.	6 749	11 187	29 733	165,8	265,8
Расходы, не учитываемые  при налогообложении	2 380	2 597	3 409	109,1	131,3
Доходы, не учитываемые  при налогообложении	-	-	9 348	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	9 129	13 784	23 794	151,0	172,6
Налоги на прибыль	2 191	3 500	5 713	159,7	163,2
Прочие налоги и платежи из прибыли	508	660	1 243	129,9	188,3
Чистая прибыль (убыток)	4 050	7 027	22 777	173,5	324,1
Рентабельность  в целом по предприятию, %	7,69	9,05	21,75	+1,35	+12,71
Рентабельность  затрат (производства), %	10,68	9,88	21,17	-0,79	+11,29
Рентабельность  продаж, %	9,65	8,99	17,47	-0,65	+8,48