Управление логистическими процессами на предприятии РУП «МАЗ».

Примечание - Источник: собственная разработка по данным приложений А и Б

 

Как видно из данных таблицы 2.1, в 2011 году по сравнению с 2010 годом объем выручки от реализации продукции повысился на 38,8%, себестоимость реализованной продукции выросла на 31,2%, прибыль от реализации повысилась на 30,5% и составила 12223 млн. руб. Кроме того, на 87 % увеличился размер прибыли от операционных доходов и расходов, а размер убытка от внереализационных доходов и расходов сократился на 35,5 %. В итоге общий размер прибыли на конец 2011 года составил 11187 млн. руб.,  что на 65,8 % выше уровня 2010 года. На увеличение совокупной прибыли повлияли такие факторы, как рост прибыли от реализации продукции и снижение убытка от внереализационных доходов и расходов. Уровень рентабельности в целом по предприятию в 2011 г. составил 9,05% и увеличился по сравнению с 2010 г. на 1,35 п.п. Рентабельность производства снизилась на 0,79 п.п., а рентабельность продаж снизилась на 0,65 п.п.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом объем выручки от реализации продукции вырос на 20,2%, себестоимость реализованной продукции выросла на 10,5 %, прибыль от реализации продукции повысилась на 136,8% и составила 28 938 млн. руб. В 2011 году по сравнению с 2010 годом размер прибыли от операционных доходов и расходов вырос более чем в 3,5 раза, а размер убытка от внереализационных доходов и расходов увеличился  на 34,1 %. В итоге общий размер прибыли по итогам работы за 2011 год составил 29733 млн. руб.,  что на 165,8 % выше уровня 2010 года. Следует отметить, что в 2011 году незначительный рост себестоимости реализованной продукции  (10 %) сопровождался более высокими темпами роста выручки от реализации, прибыли от реализации и др. показателей, что явилось положительным моментом деятельности организации и позволило получить достаточно высокий размер прибыли.  Также за исследуемый период произошел рост размера чистой прибыли. В 2010 году ее размер увеличился на 73,5 % по сравнению с 2008 годом, в 2011 году – на 224,1 % по сравнению с 2010 годом. Уровень рентабельности в целом по предприятию в 2011 г. составил 21,75% и увеличился по сравнению с 2010 г. на 12,71 п.п. Рентабельность производства увеличилась на 11,29 п.п., а рентабельность продаж - на 8,48 п.п.

Данные факты  свидетельствует о повышении  эффективности деятельности организации  и достижении достаточно высоких  финансовых показателей работы.

Далее необходимо перейти непосредственно к анализу  ликвидности и платежеспособности РУП «МАЗ».

Отметим, что  ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Данный анализ заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по скорости их превращения в денежные средства (т.е. по степени их ликвидности) и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Платежеспособность организации предполагает способность своевременно осуществлять платежи с взаимодействующими субъектами. Платежеспособность является важнейшим условием кредитоспособности, которая означает наличие у организации предпосылок для получения кредита, способность возвратить его в срок.

 

2.1 Анализ логистической системы производственного процесса РУП «МАЗ»

 

 

Для обеспечения  непрерывного производственного процесса на РУП «МАЗ» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.

Требования  к зданиям и сооружениям определены в СНиП, других нормативных документах. Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок).

Требования  к технологическому и вспомогательному оборудованию регламентируются технологическими документами, специальными правилами  и другой нормативно-технической документацией. Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования.

Для завоза сырья  и материалов, отгрузки продукции  используется автомобильный транспорт  предприятия и сторонних организаций. В некоторых случаях отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции – на основании заявок отдела продаж.

Количество  энергоресурсов, необходимое для  обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется помощником технического директора по энергосбережению и отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.

Для обеспечения  качества выпускаемой продукции, повышения  качества труда персонала и его  удовлетворенности своей работой  руководители структурных подразделений  управляют производственной средой.

Организация рабочих мест осуществляется с учетом требований технологических процессов на основе рациональной планировки с расположением технологического оборудования, определением направлений перемещений сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих с одной технологической операции на другую, а также с учетом санитарно-гигиенических требований и требований охраны труда. Технологических операций, к которым установлены особые показания микроклимата (температура, влажность, скорость движения воздуха и др.), на заводе нет.

Производственный  контроль за соблюдением санитарных правил и гигиенических нормативов осуществляется специалистами центральной  заводской лаборатории в соответствии с программой и планом-графиком, согласованными с СЭС. Результаты контроля фиксируются в журнале. В случае отклонения предельно-допустимого значения по какому-либо показателю в подразделении выполняются действия по доведению параметров до нормативных показателей.

В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов – их планирование, обеспечение  наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

Порядок управления материальными потоками в производстве РУП «МАЗ» имеет следующие  особенности.

План производства товарной продукции формируется  на год с равномерной разбивкой  по кварталам. Потребность в производстве серийных насосов определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия). Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.

Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана  предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в сторону увеличения.

Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе  отправитель/получатель производится специалистами на основании квартального плана производства. Подетальное планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.

Необходимость в реализации диспетчерских функций  возникает по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой продукции. В связи с  этим требуется корректировка квартального плана и оперативное управление производством в течение очередного месяца. При изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции на каждый рабочий день. Разработанные графики доводятся до цехов, и ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов по телефону отчитываются за выполнение производственных графиков.

На основе анализа  существующих проблем, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:

- организовать  ритмичное, скоординированное производство  и снабжение в условиях многономенклатурной,  динамично изменяющейся продукции  при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;

- снизить издержки  производства путем снижения  объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов  готовой продукции, а также  создать механизм оперативного  контроля за издержками;

- повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;

- снизить потери  от хищений за счет совершенствования  организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;

- создать конкурентоспособную  систему управления производством  с учетом прогрессивной мировой  практики и в соответствии  с международными стандартами, методиками.

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА РУП «МАЗ»

 

3.1 Создание отдела логистики в РУП «МАЗ»

 

 

Для организации  эффективной деятельности по материально-техническому снабжению в РУП «МАЗ» необходимо создать отдел логистики. Это позволит сразу выстроить логистическую систему и четко прописать функции и обязанности.

Структура отдела логистики представлена на рисунке 3.1.

 

 

Рисунок 3.1. Структура отдела логистики

 

Основой деятельности отдела логистики может служить следующее «Положение об отделе логистики».

Отдел логистики  является структурным подразделением предприятия «Предприятие» и  подчиняется непосредственно «Руководителю (генеральному директору)».

Целью является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке [15].

Задачи отдела логистики:

1 Сбор, обработка  и анализ организационной, технической  и финансовой информации о  деятельности российских и зарубежных  организаций, работающих в сфере интересов предприятия.

2 Планирование, организация, контроль и управление  материальными и нематериальными  операциями, совершаемыми в процессе  доведения сырья, материалов и  готовой продукции до потребителя  в соответствии с интересами  и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

3 Разработка  рекомендации и рациональных  предложений по организации деятельности  соответствующих служб предприятия,  с целью оптимизации затрат  при доведении материальных потоков от продавца к покупателю.

4 Осуществление  контроля за товарными и информационными  потоками с учетом комплексного  подхода по схеме: нужный товар  - в необходимом количестве - необходимого  качества - в нужное время - в  нужное место с минимальными  затратами.

5 Обеспечение  выполнения обязательств по поставкам  продукции и товаров в соответствии  с заключенными договорами.

Функции отдела логистики:

1. Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения  договоров;

- поставки продукции  в соответствии с заключенными  договорами;

- таможенного  оформления товаров;

- ведения учета  и отчетности на складах.

2. Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).

3. Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

4. Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

5. Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.