Управление мотивацией персонала на предприятии

В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

- признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

- разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

-  дать возможность работать «вне работы» - дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

- предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию;

- предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг;

- предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

- поощрять работника за хорошо выполненную работу.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1. обман при приеме на работу человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование;

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей;

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу;

В России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1. ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2. правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3. поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4. постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5. поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил.

5. Непрозрачность формирования окладов приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Чтобы избежать недовольства своих работников нужно показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд;

6. Премия не должна являться обязательной ежемесячной выплатой, т.к. теряется ее смысл.

Таким образом, можно добавить, что необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода, эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» - это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Также, важным моментом для российского работника является предоставление свободы в выборе рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу

Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

        В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

• «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта);
• сведение к минимуму отчетности, меньше слов и больше дела;
• привлечение персонала к участию в управленческих решениях;
• поощрение инициативы и предприимчивости работников, (только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации);
• формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий;
• стимулирование и налаживания контакта (внутри коллектива и коллектива с руководителем, создание дружественной обстановки);
• поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата;
• не пренебрегать работниками. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера, обратить внимание на внутренний фактор своего развития - на творческих людей, специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.

 

4. Особенности зарубежного опыта мотивации персонала

 

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

• Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством.
• Программы профессионального развития рабочей силы.
• Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).
• Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела. 
 Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах.  

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

-  Комиссионные

          -  Денежные выплаты за достижение поставленных целей;

-  Специальные индивидуальные вознаграждения;

- Программы распределения прибыли;

- Акции и опционы на их покупку. 

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.. Общефирменные мероприятия. "Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.       

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу.

Стратегические принципы в мотивации персоналом

Принцип пожизненного найма. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

* чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность; 
* если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»; 
* продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме ;

* использование бонусов, а также предоставление льгот;

* крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих; 
* повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Однако, современные исследователи считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

• обычный наем рабочей силы;
• повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;
• наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров;
• «система обязательного набора»;
• "групповой пожизненный наем"(предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).