Управление персоналом

Координация, увязывание целей подразделений  на одном уровне и на разных уровнях. Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе – выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный – знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные  цели

Включение каждого сотрудника в процесс  планирования своей деятельности не только прививает соответствующий  навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть  по началу даже корявое) увеличивает  мотивацию сотрудника и способность  удовлетворять, как собственные, так  и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей  обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать  на себя ответственность, насколько  он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его  действия «работают» на компанию.

2. Текущий  контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь.

Важной  отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность  критериев оценки и гораздо более  высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная  и итоговая оценка результатов  деятельности персонала

Если  первый этап по постановке пройден  качественно и система мотивации  согласована с УПЦ, то на этом этапе  все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе  необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что  можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что  необходимо для успешного мотивирования  и стимулирования: четкие и измеримые  цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник  уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в  момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная  система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный  анализ информации необходимой для  принятия решений.

2.2 Правило «SMART»

Для построения эффективной системы мотивации  персонала все цели организации  должны соответствовать правилу  «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific – конкретная и понятная;
2. Measurable – есть измеритель;
3. Achievable – напряженная, но достижимая – реалистичная;
4. Relevant – в зоне ответственности и влияния сотрудника;
5. Time bounded – ограничена во времени.

Постановка 3–5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации эффективнее происходит внедрение и поддержание системы менеджмента качества на предприятии.

Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART:

1. Конкретные (specific). Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

2. Измеряемые (measurable). Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.
3. Достижимые (attainable). Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче – для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.
4. Релевантные (relevant). Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много – скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, – то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.
5. Соотнесенные по времени (time-bound). Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем-то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

SMART-цели – это своего рода ориентир при постановке целей, однако существуют и другие факторы, которые должны принимать во внимание. Эти факторы помогают удостовериться в том, что цели, которые согласовали со своими подчиненными, понятны и достижимы для любого сотрудника организации.

Нужно удостовериться, что цели связаны с ролью подчиненных в организации. Достижение каждой цели должно входить в прямые должностные обязанности сотрудника (а не быть задачей, которую нужно выполнять в свободное время), а иметь связь с его работой.

По возможности  используйте ценности, чтобы направлять поведение сотрудников. Такие ценности, как честность, справедливость, уважение и прочее, очень важны для поддержания  организационной целостности. Лидеры должны своим примером подтверждать важность этих качеств и вознаграждать  сотрудников, которые также их демонстрируют.

Простые цели – лучше. Чем проще для понимания цели, тем больше шансов, что сотрудники будут стремиться к их достижению. Цели должны быть лаконичными, броскими и легкими для прочтения и понимания, а также выражаться в одном предложении. Если цель описывается более чем одним предложением, то ее стоит разбить на подцели.

Меньше  – значит лучше

Нужно следить за тем, чтобы количество целей, которые руководитель ставит перед своими подчиненными, поддаются реальному отслеживанию. Избыток целей, как правило, приводит к тому, что ничего так и не будет сделано. Поэтому нужно руководствоваться принципом «меньше – значит лучше».

Стоит выбрать две-три цели, на которых можно сосредоточиться. Люди не могут одновременно контролировать больше двух-трех целей. Если ставить перед подчиненными слишком много целей, они будут вынуждены игнорировать некоторые цели, а результаты будут совершенно непредсказуемыми.

Выбираются самые релевантные цели. Рабочий день ограничен, поэтому имеет смысл сосредоточить усилия на нескольких целях, которые обещают наибольшую отдачу. Нужно задать себе вопрос: «Какие одна-две вещи могут сильнее всего повлиять успех?»

Выбираются цели, которые больше всего соответствуют миссии организации. Может случиться так, что захочется заняться сложными, интересными и забавными целями, которые, однако, далеки от миссии организации. Нельзя делать этого.

Время от времени цели пересматриваются, и при необходимости вносятся нужные поправки. Рынок и деловое окружение претерпевают постоянные изменения, следовательно, и цели тоже. Если цель важна сегодня, это не означает, что она останется таковой завтра. Время от времени цели необходимо пересматривать, чтобы удостовериться, что они по-прежнему соответствуют тому видению, которое руководитель стремится воплотить в жизнь. Если это так, то можно продолжать идти выбранным путем. Если же нет, нужно встретиться со своими подчиненными и пересмотреть эти цели.

Не следует  ставить сразу слитком много  целей – это может оказать отрицательное психологическое влияние как на руководителя, так и на подчиненных. Можно добиться гораздо большего, если поставить перед собой лишь несколько значимых целей, после чего направите свои усилия на их достижение. Не следует забывать, что менеджмент – это не игра, в которой один громкий успех следует за другим. Наоборот, менеджмент – это ежедневное решение возникающих проблем и ежедневная реализация представляющихся возможностей, когда руководитель медленно, но уверенно улучшает свою организацию.

2.3 Преимущество и недостатки управления по целям (результатам)

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию  управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который  дает результат только там, где перед  руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном  случае администрирование подменяет  инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются  как нежелательные.

Опыт  также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей  концентрируется на достижении текущих  и краткосрочных результатов, нередко  в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру  времени, включая долгосрочные, среднесрочные  и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также  должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза  процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть  кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Итак, в  данной работе была сделана попытка провести анализ теории и методов управления по целям в системе теорий трудовой мотивации в целом.

В основной части данной работы речь идет об общих теоретических и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к системам, функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО). Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию мотивации через целеполагание. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и деятельностью. Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой взаимосвязи. В частности, наилучшие показатели деятельности, видимо место имеют, в тех случаях, когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных результатах. Развитием и систематическим приложением подхода целеполагания является управление по результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты.

Конечно, проблема целей в управлении очень  важна. Цель отражает главный смысл  существования организации. Она  характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала.

Необходимо  обратить внимание на то, что в современных  условиях ни одна организация не может преследовать исключительно экономические цели, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положение работников и др.