Управление персоналом

Методология диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное  исследование. Задача этого этапа  – сформулировать гипотезы о  состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап – количественное  исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.[25,c.37]

На основании результатов  диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной  культуры, созданию организационной  культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

• психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;
• круглые столы с руководством организации;
• обучающие семинары;
• совершенствование системы внутреннего PR;
• разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование  процесса отбора персонала поможет  снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ООО «Колинз Ритейл» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.[14,c.39]

При существующей в ООО «Колинз Ритейл» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система  отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются  в течение испытательного срока  или в последующие 2-3 месяца. Тогда  приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Колинз Ритейл».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников  на высоком уровне эффективности. Следует  провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора  на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае – продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать  методику PARLA, которая считается  наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.[24,c.12]

На первом этапе Problem (в  переводе с англ. – проблема) кандидату  предлагают вспомнить и описать  какую-либо проблемную ситуацию, с которой  он сталкивался в прошлом. Затем  следует Action (в переводе с англ. –  действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет  понять, какие ситуации кандидат считает  проблемными, какие методы решения  проблем выбирает, может ли взять  на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Предлагается поэтапный план процедуры  отбора персонала (рисунок 3.2).

Рис. 3.2 – Поэтапный  план процедуры отбора персонала  на ООО «Колинз Ритейл»

 

ООО «Колинз Ритейл»  предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Профессиональная система подбора  персонала проводит интеграцию с  двух сторон:

• с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,
• с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система  подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: Управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др. [9]

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах  поиска сотрудников и решения  задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Комплект MMPI II для Windows в качестве своей  базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные  адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Общий перечень выявляемых качеств  личности:

• базисные потребности,
• уровень интеллекта,
• мотивационная направленность,
• самооценка,
• стиль межличностного поведения,
• профессиональная направленность личности,
• полоролевой статус,
• характер,
• тип реагирования на стресс,
• защитные механизмы,
• когнитивный стиль,
• ведущие потребности,
• фон настроения,
• уровень тревожности,
• уровень агрессивности,
• сексуальная ориентация,
• степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации,
• наличие психических отклонений,
• выраженность лидерских черт,
• склонность к суициду,
• предрасположенность к алкоголизму,
• количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств,
• глубинные проблемы личности,
• актуальное состояние,
• индивидуальный стиль переживания.

В комплект входят 19 методик:

1. Опросник СМИЛ 566
2. Опросник СМИЛ (398 вопросов)
3. Методика Л.Сонди (WINDOWS 9X/XP/Vista),
4. Тест Люшера ОС WINDOWS XP-Vista
5. Методика Леонгарда ОС WINDOWS Me/XP/Vista
6. Методика MMPI (WINDOWS XP-Vista)
7. Методика Р.Кеттелла
8. Тест Дж.Голланда (WINDOWS 9X/XP/Vista)
9. Методика Йовайши (WINDOWS XP-Vista)
10. Методика Ч.Спилбергера (WINDOWS 9X-Vista)
11. Методика САН (WINDOWS 9X-XP)
12. Психогеометрический тест С. Деллингер
13. Методика Айзенка EPQ и EPI (WINDOWS 9X-XP)
14. Методика Мини-Мульт (WINDOWS 9X/XP/Vista)
15. Методика К.Томаса (WINDOWS XP-Vista)
16. Анкета Б.Баса (WINDOWS 9X-Vista)
17. Методика Басса-Дарки (WINDOWS 9X/XP/Vista)
18. Методика УСК (WINDOWS 9X-Vista)
19. Методика А.Ассингера (WINDOWS 9X-Vista) [9]

Подробное описание методик  представлено в Приложении 9.

 

3.2. Расчет экономической  эффективности от предложенных  мероприятий

 

Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести  кадров (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ООО «Колинз Ритейл»

ООО «Колинз Ритейл»	97 сотрудников
Текучесть 6,5	15 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	7500 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	8000 руб.
Сумма затрат на замену персонала  в год	120000 руб.
При сокращении текучести на 3%	8 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала  в год при текучести 3,5%	56000 руб.
Общая экономия	55880 руб.

 

Приведенные цифры наглядно демонстрируют  финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ООО «Колинз Ритейл» в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.7).

 

 

 

Таблица 3.7

Расходы на замещение персонала

Очевидные расходы	«Скрытые» расходы
Старый сотрудник: - последняя заработная плата - оплата отпуска - льготы, сохраняющиеся у сотрудника Новый сотрудник: - подача  объявления о вакансии или  оплата услуг рекрутингового  агентства - проведение  интервью - заработная  плата - адаптация - обучение	- снижение производительности из-за  ухудшения психологического климата  в коллективе - финальное  интервью - организация  процесса поиска и отбора, - адаптации  нового сотрудника - потеря  базы знаний и человеческого  капитала - цепочка  увольнений

 

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности  и стоимости подбора нового персонала  присутствуют оба типа издержек. Отдел  кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.[4]