Управления адаптацией персонала

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.

Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.

Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление  о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

•содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

• правила пользования телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

 

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безопасности, трудовые отношения, экономические факторы. Введение в должность проводится линейным менеджером и представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новичком работы, сокращение периода адаптации в коллективе, по­мощь в установлении контактов с окружающими.

Программа введения в должность на уровне подразделения везде, где это возможно, должна начинаться с его руководителя, а не с непосредственного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделения, перед тем как представить новичка своему непосредственному руководителю для ознакомления деталями. Для руководителя подразделения является важным быть вовлеченным на этом этапе, с тем, чтобы не выглядеть в глазах новичка отдаленной персоной.

Введение в должность направлено на то, чтобы снять напряжение новичка, вызвать интерес со стороны новичка к организации и к работе в ней, обеспечить базовой информацией по вопросу организации труда, ознакомить со стандартным исполнением и производственным поведением, возможностями обучения и развития. Программа введения в должность (специализированная ориентация) включает функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемую отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудникам подразделения.

Последствиями плохой ориентации являются долгий период адаптации, низкая производительность, некачественная работа, высокая текучесть, рост общих расходов организации.

При эффективной ориентации новый работник с самого начала ощущает себя членом команды, он чувствует, что вносит существенный вклад в деятельность подразделения и организации, испытывает доверие к руководителю и организации, у него появляется стимул учиться и развиваться.

 

Глава 5. Аттестация персонала

Почему аттестация является основой для всех остальных кадровых функций в компании, таких как планирование подбора, ротации/обучения, мотивации персонала, и как она влияет на реализацию стратегических задач компании? Как преодолеть негативное отношение персонала к аттестации? Какие документы необходимы для проведения аттестации? Как аттестовать топ менеджеров? Обязательно ли проводить аттестацию одновременно во всей компании? Как внедрять результаты аттестации? Так ли нужна аттестация в вашей компании? Как проводить аттестацию: «сверху» или «снизу»?

 

Технология проведения аттестации

Термин «аттестация персонала» все чаще и чаще звучит на заседаниях клубов, на конференциях и в разговорах о работе с персоналом. Хотя до сих пор в умах рядовых сотрудников со словом «аттестация» ассоциируются такие неприятные вещи, как сокращение или увольнение или занудно бесполезный бюрократический процесс, уходящий корнями в советское прошлое. Так для чего же все-таки нужна аттестация и как ее проводить?

Аттестация, прежде всего, позволяет провести аудит персонала, оценить, насколько имеющиеся ресурсы компании способны справиться с задачами, стоящими перед ней. От результатов аттестации зависят дальнейшие политика и тактика дирекции по персоналу в области подбора, обучения, внутреннего PR, мотивации.

Начиная разговор об аттестации, важно заметить, что это не может быть разовая процедура (за исключением отдельных случаев, о которых мы тоже поговорим). Только планомерное проведение аттестации позволяет увидеть динамику развития каждого сотрудника, со­стояние человеческого ресурса компании в целом и дает возможность гибко настраивать внутренние политики и процедуры в соответствии с меняющимися целями компании, ее положением на рынке, другими обстоятельствами жизни, которые оказывают влияние на бизнес.

 

Цели и задачи аттестации

 

Аттестация является одним из инструментов управления персоналом. Цель аттестации — индивидуальная оценка деятельности сотрудника.

 

Аттестация проводится в основном в трех случаях.

 

Для регулярной оценки эффективности деятельности всех сотрудников компании. В основном об этом типе аттестации мы и будем говорить в дальнейшем.

Для оценки деятельности сотрудников по окончании испытатель­ного срока.

Для оценки работы сотрудников в момент слияния и поглощения компаний, в ситуации кардинальных структурных изменений, т.е. это разовая процедура, разработанная для выполнения конкретных задач.

Мы не говорим о тех случаях, когда аттестация используется администрацией как карательная мера для устрашения персонала или как повод для увольнений.

У регулярной аттестации, которой в основном и будет посвящена эта глава, аттестации, направленной на развитие компании и персонала могут быть следующие основные задачи:

1. Оценка эффективности работы сотрудника за предыдущий период.

2. Постановка и согласование задач на следующий период.

3. Кадровый аудит — выявление потенциала для формирования кадрового резерва.

4. Выявление потребностей в обучении и развитии.

5. Определение индивидуальных мотивов сотрудников.

6. Развитие сотрудников путем конструктивной обратной связи.

7. Построение отношений между сотрудником и менеджером.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Н. Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное  строительство управления персоналом  в крупной компании. Академический  проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

8. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

9. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

10. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.