Управленческие решения. Методы принятия управленческих решений

ПЛАН РАБОТЫ

1. Управленческие решения. Методы принятия управленческих решений. Алгоритм принятия решений 1
2. Классическая (административная) школа управления. Основоположники. Направления и подходы в этой школе 9
3. Организационные структуры: линейная, функциональная, 
   линейно-штабная, дивизионная, матричная 12
4. Факторы мотивации в организации21

 Литература 22

 

Управленческие решения. Методы принятия управленческих решений. Алгоритм принятия решений

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления

Подход на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку. Математики, физики и военные практики использовали системный анализ для разработки баллистических траекторий, стратегий борьбы с подводными лодками или бомбометания, например, батарейного огня (одновременный залп нескольких орудий)..

. Теория управления имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.  
 Теория управления - отличный инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Методы теории управления использовались для корректного решения разнообразных задач: выбора подходящего места для помещения церковной общины, пробного маркетинга первой партии нового товара, бурения нефтяных скважин, радикального преобразования системы распределения телекоммуникационных услуг.

Другими задачами, при которых часто применяются методы теории управления, являются разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожных пошлин.

С помощью теории управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. 

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

3.Количественные  методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Прежде чем  принимать  решения,  люди  мысленно  проигрывают  различные варианты,  считая  это  лучшим  способом  найти  оптимальный. 

Практические советы, разработанные Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

    1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это  нужно  время. Определите  для  себя  время,  требуемое  для  решения,  и   проанализируйте пришедший  в  голову  вариант.  Отметьте   его   плюсы   и   минусы.   Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

   2)  Выберите  стратегию  поведения.  Это  очень   важно   при   решении принципиальных  вопросов.  Принципиальные   решения   не   должны   искажать стратегию  поведения  и  противоречить  жизненным  установкам.  В  противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

    3) Подвергните  серьезному анализу сложившуюся  ситуацию. В  этом  случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений  этот шаг становится принципиальным.

    4) При принятии  решения важен здравый смысл, это особенно важно,  когда альтернатив  решения  много.  Опирайтесь  на  логику,  это  поможет  принять

оптимальное решение.

    5) Подходите к  решению творчески.  Творческий  подход  поможет  принять нетрадиционное решение.  Проявление  инициативы  и  творчества  поможет  вам получить желаемые результаты.

  Для  облегчения  ориентации  в   проблемной   предлагается ответить сначала на несколько вопросов.

    1. Нуждается ли  проблема  в  сложном,  многоступенчатом,  либо  простом решении?

    2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

    3. Ясна ли последовательность  шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики  фирмы.  Вы можете изменить политику, но очень  осторожно,  без  срывов  и  кардинальных перемен. Стратегия фирмы  должна  позволить  увидеть  перспективы  развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить  руководство  фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь  решить традиционным   способом.   Подобный    путь    создает    предпосылки    для совершенствования планирования будущего компании.

    4. Это реально  существующая или надуманная  проблема?

    5. Эта проблема  связана с финансовыми и материальными  затратами  или  с

людьми?

    Деньги и персонал  определяют жизнеспособность любой  компании.  Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать  финансы и кадры.

    6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации.   Здесь  на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает  так; если с решением подождать, проблема исчезает сама  собой.  В  таких  случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений  невозможно  добиться  успеха,  если  право

принимать решения принадлежит  только  одному  человеку.  Желание  решить  и

сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач  за пределами своих  физических  возможностей  следует  искать  в  делегировании полномочий.

    В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

    1. Делегирование  полномочий  освобождает  руководителя  от  выполнения