Формирование стратегии и выбор альтернатив экономической организации

- совершенствование и контроль⁷.

Маркетинговая стратегия  имеет два основных ориентира  – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью  и масштабами изменений, которые  необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции,  которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного  потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между  существующими и необходимыми  характеристиками производственных  процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия  формируется с учетом следующих  показателей:

- объёмы капитальных  вложений, необходимые для совершения  преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое  для своевременного перехода  к выпуску новой продукции;

- оценка относительной  потребительной стоимости существующей  и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия материально-технического  обеспечения;

- стратегия развития  общего управления⁸.

 

 

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. - М.: Экономист, 2004.

2. Королева Е.Н. Стратегическое управление развитием муниципальных социально-экономических систем в условиях глобализации: теоретико-методологические аспекты: монография. – М.: ВГНА Минфина России, 2006.

3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Минск: Мисанта, 1998.

4. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н.- СПб.: Питер, 2005

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1992.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991

7. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. - М.: Дело, 2003

8. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003

9. Экономическая стратеги фирмы: Учеб.пособие/под ред. А.П.Градова – СПб.: Специальная литература

10. Вахтина М.А., Королева Е.Н. Территориальное стратегическое планирование: теоретические аспекты и современная практика муниципальных образований. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическое задание.

 

SWOT-анализ компании ООО «Ватер Групп»

 

ООО «Ватер Групп» является организацией, специализирующаяся на продаже насосного и котельного оборудования, поставляемого из Европы. Направления деятельности – рынок насосного оборудования России. ООО «Ватер Групп» неоднократно признавалась лидером по продаже НО. Кроме того, в компании работает сертифицированный сервисный отдел, занимающийся помимо ремонта оборудовании, установкой и наладкой насосных агрегатов. Компания была основана в 2005 году в городе Самара.

Объемы продаж компании постоянно растут. ООО «Ватер Групп» находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, с 2009 года расширился ассортимент промышленного оборудования, а с 2010 – является сертифицированным сервисным центром компании Грундфос, одного из главных производителей насосов в Европе.

На сегодняшний день в компании насчитывается 20 сотрудников.

Партнерами компании является множество розничных магазинов, сетевых магазинов, а так ТСЖ и строительных комплексов по всей России. Поставщиками услуг являются крупнейшие заводы изготовители, такие как GRUNDFOS (Дания), WILO (Германия), ESPA (Испания), PEDROLLO (Италия), которые не только открыли в России свои официальные представительства, но и расширяют свои дилерские сети, а также основывают производство.

Организационная структура управления головного офиса в Москве имеет функциональную структуру.

Функциональная управленческая структура представляет собой схему  подчинения нижестоящего подразделения  ряду специализированных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и так далее. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления. В этом случае указания сотрудникам поступают более квалифицированные.

Обычно специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, отдел  маркетинга, бухгалтерия, прочие.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает двойное подчинение для исполнителей. В этой модели появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

В цели компании входят следующие  пункты:

- привлечь новых клиентов;

- привлечь новых поставщиков;

- усилить стимулирование  продаж, а том числе с помощью  рекламной кампании;

- увеличить прибыль 

- добиться скидок от  поставщиков;

На сегодняшний день перед компанией стоит вопрос о дальнейшем планировании своей  деятельности. Для этого было принято  решение проведение SWOT-анализа.

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Сильные стороны

1. наличие необходимых финансовых ресурсов;

2. наличие навыков и профессионализма у сотрудников;

3. многолетний опыт; 4. высокий объем продаж; 5. широкий ассортимент; 6. оказание дополнительных  сервисных услуг; 7. высокое качество  продукции; 8. дистанционная торговля; 9. круглосуточный прием заказов; 10. быстрое реагирование на запросы рынка; 11. эксклюзивные закупочные  условия.

Слабые стороны

1. отсутствие четкой  стратегии;

2. неэффективная реклама;

3. значительное влияние  фактора сезонности на прибыль; 4. зависимость от поставщиков; 5. слабая мотивация  сотрудников.

После изучения внешней  среды, можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма может столкнуться в процессе своей деятельности

Возможности:

1. развитие Интернет-торговли

2. развитие информационного обмена между участниками рынка

3. повышение прозрачности рынка

4. острый дефицит оборудования в средних и малых городах

5. рост цен на оборудование

6. обслуживание дополнительных групп потребителей

7. добавление сопутствующих товаров(запасных частей)

8. льготное налогообложение

9. постоянные поставщики и возможность приобретения оборудовании со скидкой

Угрозы:

1. растущая конкуренция.

2. рост продаж замещающего товара

3. неблагоприятная политика  правительства

4. неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют

5. снижение платежеспособности населения

6. спад в экономике  страны, вызванный мировым кризисом

7. сезонность спроса

8. неустойчивость арендных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для наглядности представим эти данные в виде матрицы (табл.1).

 

	Возможности: 1. развитие Интернет-торговли 2. развитие информационного  обмена между участниками рынка 3. повышение прозрачности рынка 4. острый дефицит оборудования  в средних и малых городах 6. обслуживание дополнительных групп потребителей 7. добавление сопутствующих  товаров(запасных частей) 8. льготное налогообложение 9. постоянные поставщики  и возможность приобретения оборудовании со скидкой	Угрозы: 1. растущая конкуренция. 2. рост продаж замещающего  товара 3. неблагоприятная политика  правительства 4. неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют 5. снижение платежеспособности населения 6. спад в экономике  страны, вызванный мировым кризисом 7. сезонность спроса 8. неустойчивость арендных  отношений.
Сильные стороны: 1. наличие необходимых финансовых ресурсов; 2. наличие навыков и профессиона лизма у сотрудников; 3. многолетний опыт; 4. высокий объем продаж; 5. широкий ассортимент; 6. оказание дополнительных  сервисных услуг; 7. высокое качество  продукции; 8. дистанционная торговля; 9. круглосуточный прием  заказов; 10. быстрое реагирование  на запросы рынка; 11. эксклюзивные закупочные  условия.	1.Выход на новые  сегменты при высоком уровне обслуживания позволит повысить конкурентные позиции; 2.Снижение цены при  высоком уровне обслуживания  и прочной конкурентной позиции  позволит привлечь новых клиентов; 3.Организация новых  каналов сбыта позволит увеличить потребителей; 4.Организация исследований  рынка на должном уровне позволит  выявить предпочтения клиентов  и отслеживать изменения их  предпочтений.	1. Удачное месторасположение  позволит удержать конкурентные  позиции; 2. Хорошее понимание  позволяет изменить варианты продаваемых комплектов даже при условии сокращения спроса. 3. Прочные конкурентные  позиции помогут удержаться в  условиях сложившейся экономической  ситуации в стране. 4. За счет получении  большего процентного входа у  поставщика, возможность развить  систему скидок.
Слабые стороны: 1. отсутствие четкой  стратегии 2. неэффективная реклама 3. значительное влияние  фактора  сезонности на прибыль; 4. зависимость от поставщиков; 5. слабая мотивация  сотрудников.	1.Возможность выхода  на новые сегменты при низкой  квалификации персонала отдела маркетинга может превратиться в угрозу деятельности организации и даже привести к убыткам; 2.Размещение рекламы  поможет привлечь потенциальных  клиентов; 3.Влияние сезонности  позволит фирме выти на новый  сигмент. 4.Увеличивать продажипо Интернет	1.Невысокий уровень  маркетинговых исследований может  стать выгодной для конкурентов  и затруднить сбытовой процесс; 2.Непродуманность рекламной  кампании может снизить спрос  и общую прибыль; 3.спад в экономике  страны приведёт к изменению  стратегии фирмы

 

На основе приведенного анализа можно сделать выводы о потенциале развития компании «Ватер Групп», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых  клиентов из сегмента розничных магазинов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

• Применить новые  методы продвижения услуг, то есть найти  новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках торгового  оборудования; 
• Менеджеров предприятия следует направить на повышение квалификации, развития дополнительных навыков, что позволит сократить время на подбор оборудования и позволит самостоятельно консультировать потребителей.

• Следуя тенденции развития Интернет-торговли, увеличивать продажи  оборудования через Интернет-магазины (большим преимущество является наличие собственных Интернет-магазинов);

2) Использовать возможности:

• Наиболее качественнее использовать возможность установки  торгового оборудования, ввода в  эксплуатацию и сервисного обслуживания для привлечения новых клиентов и тем самым истреблять из каналов сбыта конкурирующие фирмы - дилеры;

• Рассмотреть возможность поставки оборудовании на госпредприятия, с максимальными скидками.

3) Устранить угрозы:

• Используя свой высокий  статус в сфере продажи оборудования, добиваться от поставщиков внедрения и развития программ по обучению персонала, а так же увеличения скидок;

• Поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

• Дополнительное обучение персонала, дл ухода от зависимости существующего персонала, для повышения мотивации сотрудников. 

¹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономист, 2004. – с. 87

² Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Минск: Мисанта, 1998. – с. 72

³ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1992. – с. 81

⁴ Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 98

⁵ Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. – с. 144

⁶ Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. - М.: Дело, 2003. – с. 79

⁷ Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003. – с. 186

⁸ Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003. – с. 195