Формирование управленческого резерва

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФБГОУ ВПО «Стерлитамакская государственная педагогическая

академия им. Зайнаб Биишевой»

Факультет экономики и  управления

 

 

 

 

 

Кафедра финансово-экономических  дисциплин и управления персоналом                                                                    

 

 

 

Курсовая работа

по основам управления персоналом

 

ФОРМИРОВАНИЕ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕЗЕРВА

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                      Выполнила: 

                                                                      студентка группы 31 УП

                                                                      Осокина А.А.

                                                                      Научный руководитель:

                                                                      старший преподаватель

                                                                      Вихлюева О.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

Стерлитамак 2011

Содержание

Введение 3

1.  Содержание, источники и принципы формирования управленческого резерва. 5

2.  Цели и этапы формирования управленческого резерва 11

3.  Формирование управленческого резерва компании ЗАО «СИБУР Холдинг»… 16

Заключение 21

Список использованной литературы 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки  специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны.

Управленческий (или кадровый) резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

На российских предприятиях создание кадрового резерва обусловлено конкуренцией между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Поэтому предприятия  должны всегда иметь «резерв» кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

Актуальность  данной темы обусловлена следующими причинами. Наблюдаются тенденции  к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До недавнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходили не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях являются сегодня важнейшими факторами  успеха в конкурентной борьбе. Поэтому  современными компаниями создаются  специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1. рассмотреть содержание, источники и принципы формирования управленческого резерва;
2. изучить цели и этапы формирования управленческого резерва;
3. рассмотреть формирование управленческого резерва на примере компании ЗАО «СИБУР Холдинг». 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Содержание, источники  и принципы формирования управленческого резерва

 

В новом тысячелетии  практически каждый руководитель высшего  уровня управления столкнулся с весьма серьезной проблемой: спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире далеко превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, стала сегодня одной из самых больших проблем и самых сложных задач менеджеров.

Отбор специалистов в кадровый резерв руководства является одним из элементов управления карьерой. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва¹.

Многие компании предпочитают формировать кадровый резерв из своих сотрудников. Создание собственного кадрового резерва обезопасит компанию от проблемных ситуаций: компания может отобрать из своих сотрудников лучших кандидатов на управленческие должности².

Кадровый резерв может быть как внешний, так и  внутренний. Внутренний резерв составляют сотрудники предприятия. Он делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв – это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв – это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний резерв может формироваться по желанию  администрации, т.е. предприятие на вакантные позиции будет сознательно  привлекать кандидатов со стороны. Кроме  того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.

Формирование  кадрового резерва предприятия  способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в  случае экстренной необходимости закрыть  кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии решает руководство предприятия.

Основные критерии при определении кандидатур в кадровый резерв на руководящие должности³:

1. нравственно-психологические и деловые качества специалиста;
2. стаж работы по направлению деятельности: в оперативный резерв не менее 5 лет, в перспективный – не менее 2 лет;
3. возрастной и образовательный ценз. В резерв включаются специалисты, имеющие высшее профессиональное образование. Возраст кандидатов в оперативный резерв не должен превышать 50 лет, в перспективный – до 40 лет.

Также к критериям отбора в кадровый резерв можно отнести: состояние здоровья и согласие кандидата на занятие вакантной должности.

Формирование  кадрового резерва основывается на следующих принципах:

1. актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
2. соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
3. перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные, которым должен отвечать работник того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.⁴

Источниками резервов кадров являются: рядовые сотрудники, имеющие высшее или среднее специальное образование или получающие его, хорошо зарекомендовавшие себя на работе; молодые специалисты, проявившие себя в практической профессиональной деятельности; заместители руководителей и руководители всех уровней управления – низового, среднего и высшего⁵.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность  в резерве желательно иметь минимум  два кандидата; второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва  кадров⁶:

1. отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
2. решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
3. для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
4. руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
5. стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Формирование  резерва проводится на основе выводов  аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

На основании  сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и собственно приема на работу.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

На среднем  предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Значительно сложнее  обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где работает не более 50 человек. Накладно, да и психологически невозможно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальности, бухгалтер получил дополнительно специальность финансиста, чем внезапно лишиться исключительно нужных работников в случае трудового конфликта или «переманивания» своих специалистов на более преуспевающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и  устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.