Формирование управленческого резерва

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования. 
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Таким образом, создание кадрового резерва является непрерывным процессом. Он требует системности, согласованных действий службы управления персоналом и менеджеров компании и, конечно, твердой политической поддержки со стороны первого руководителя. В целом выявление и привлечение потенциально талантливых руководителей становится все более сложной задачей.

2. Цели и этапы  формирования управленческого резерва

Программа формирования управленческого резерва организации  – сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без  наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей.

Рассмотрим  возможные этапы формирования кадрового резерва и варианты решения вышеперечисленных проблем при прохождении данных этапов.

Первым этапом формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

1. анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
2. интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
3. наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
4. оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период;
5. сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

В число перспективных  кадров включались работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, которое проводится специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее должен быть осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

Для стабильной работы предприятия управленческий резерв должен составлять не менее 15-20% от количества руководителей.

Для определения  оптимальной численности резерва  руководителей необходимо установить⁷:

1. фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
2. степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
3. примерный процент выбытия из резерва руководителей отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
4. число высвобождающихся руководящих работников в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
5. продолжительность пребывания сотрудника в резерве.

Следующий этап формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществлялась в форме аттестации.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, были определены:

1. мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
2. профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
3. личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

Третий этап – формирование и составление списка кадрового резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточнялся и корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей.

В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический  резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет.

Стратегический  резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Список резерва  составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании – два года. Также список должен периодически уточняться через каждые шесть месяцев.

По истечении  двухгодичного срока список кадрового  резерва подвергается полному пересмотру. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Цели создания и управления кадровым резервом⁸:

1. обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;
2. формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

Целями формирования кадрового резерва также могут  быть⁹:

1. гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей;
2. своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации;
3. обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда;
4. достижение большей гибкости в использовании персонала;
5. исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизации периода адаптации нового руководителя – обеспечение непрерывности процесса управления;
6. совершенствование кадрового потенциала организации;
7. мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей;
8. профессиональное развитие работников, постепенное накоплении ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составление программ их обучения.

Набор компетентностей, которому должен соответствовать кандидат на зачисление в кадровый резерв, устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Другими словами, в основе формирования кадрового резерва стоит конкретная должность конкретной организации, несущая определенную трудовую функцию, а как следствие – набор общих и специализированных компетентностей.

Необходимо  отметить, что определение целей  кадрового резерва руководителей производится с учетом актуальности целей данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации¹⁰. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

3. Формирование  управленческого резерва компании ЗАО «СИБУР Холдинг»

Объектом исследования является компания ЗАО «СИБУР Холдинг» - крупнейшая нефтехимическая компания России и Восточной Европы с полным охватом отраслевого цикла от газопереработки, производства мономеров, пластиков и синтетических каучуков до выпуска минеральных удобрений, шин и переработки пластмасс. СИБУР является вертикально интегрированной компанией, в которой газоперерабатывающие мощности обеспечивают нефтехимические производства собственным сырьем.

Компания выпускает более 2000 наименований продукции. На российском рынке СИБУР перерабатывает более половины попутного нефтяного газа и производит 22% пропилена, 19% полипропилена, 16% полиэтилена, 44% синтетических каучуков, 24% шин, 16% минеральных удобрений, а также значительную часть других нефтехимических продуктов. Холдинг объединяет предприятия в 20 регионах России с общей численностью свыше 50 тысяч сотрудников. В состав СИБУРа входят четыре дирекции: углеводородного сырья, базовых полимеров, пластиков и органического синтеза, синтетических каучуков, и две дочерние компании: «СИБУР-Минудобрения» и «СИБУР-Русские шины».

В СИБУРе действует  программа кадрового резерва, направленная на выявление наиболее талантливых  и перспективных сотрудников, их обучение и развитие. Кадровые резервисты проходят обучение в известных бизнес-школах, в частности, в Стокгольмской школе экономики, а также являются приоритетными кандидатами при появлении управленческих вакансий разного уровня. Руководящие вакантные позиции в СИБУРе закрываются преимущественно внутренними кандидатами.

Кадровый резерв в  современном понимании этого  термина формируется на основе прохождения  тестов и конкурсов из наиболее способных  сотрудников предприятия, желающих сделать карьеру в рамках своей  компании. При этом мнение непосредственного руководства учитывается, но не является единственно определяющим. Попадание в кадровый резерв открывает дорогу к служебному росту, но одновременно подталкивает сотрудника к дополнительному обучению и снижает его «тягу на сторону». 

По словам начальника управления обучения и развития персонала  департамента по работе с персоналом Олега Мартынова, «в одной из компаний, где я работал – это крупнейшая мировая компания и лидер в своем секторе, – текучесть кадров не являлась проблемой, потому что она создавала возможность для карьерного роста сотрудников, что также является альтернативной мотивацией. Но в этой компании было очень хорошо организовано обучение. Каждый человек, который поднялся на новую ступеньку, точно знает, что ему там делать, потому что прошел необходимое обучение на предыдущей ступени». 

Конечно, СИБУР не может  воспринимать текучесть кадров как  благо – тем больше у компании мотивов создать собственный кадровый резерв, готовый занять руководящие посты по мере их освобождения. Снова процитируем Олега Мартынова: «Кадры нужно беречь и растить. Конечно, любой компании необходимо привлечение специалистов со стороны, но тут важно соотношение – сколько человек мы можем привлечь с рынка и сколько воспитать внутри. Я думаю, что для нашей отрасли оно должно быть небольшим».

В сентябре прошлого года были объявлены принципы отбора резервистов. В программе могли принять  участие все сотрудники компании, которые соответствуют трем критериям – возрасту (от 25 до 45 лет), стажу работы (не менее двух лет в СИБУРе) и наличию высшего образования. Решение об участии в программе приняли все предприятия СИБУРа, за исключением субхолдинга «СИБУР-Русские шины». 

Изначально  в конкурсе приняли участие шесть  тысяч человек, которые были «просеяны сквозь крупное сито» онлайн-тестирования, проведенного при участии IT-служб холдинга. Тесты определяли способности «интерпретации числовой и вербальной информации» – насколько быстро и адекватно человек схватывает новый для него материал и может его проанализировать. По их итогам во второй этап отбора были допущены три тысячи претендентов. Здесь оценивались такие качества, как компетентность сотрудника, его инициативность и дисциплинированность. Мнение непосредственных руководителей тоже учитывалось. Окончательное же решение принимала комиссия минимум из трех человек, в которую, кроме непосредственного руководителя, входили два профессионала. Из тысячи с небольшим человек, отсеянных во втором этапе отбора, эти комиссии срезали только немногим более сотни – в основном из-за отсутствия инициативы со стороны сотрудника. Проблемы с дисциплиной помешали стать резервистами лишь двум претендентам по всему холдингу.