Формирование управленческого резерва

По итогам второго  этапа и был сформирован кадровый резерв предприятий – в общей сложности в него вошли 1856 человек (менее 4% общего числа сотрудников СИБУРа).

Однако в целом в кадровый резерв компании могли попасть не все сотрудники. Олег Мартынов в ответ на вопрос, кто может претендовать на вхождение в кадровый резерв холдинга сказал: «Мы искали в первую очередь готовых к переезду. Нам интересны люди, которые активны не только на своем предприятии, но могут сделать что-то новое и на другом, где их знания и опыт могут понадобиться. И еще – чтобы у этих людей были способности и некоторый опыт управления (начиная с уровня начальника смены)». 

Таких резервистов набралось  в общей сложности 460 человек. Для  них были организованы «центры оценки компетенции», в каждом из которых  по технологии их работы не могут участвовать  более восьми человек, то есть всего их было более пятидесяти. Центры были организованы на крупных предприятиях – в Новгороде, Воронеже, Томске, Тобольске, Перми и Тольятти. Они работали две недели при участии экспертов департамента по работе с персоналом, а также консультантов со стороны. В результате удалось отобрать 150 человек с максимально высоким потенциалом.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются  конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности. Также в программу подготовки вошли перекрестные стажировки между предприятиями и центральным офисом.

Таким образом, в связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что компания заинтересована в том, чтобы ее сотрудники были квалифицированными, лояльными и инициативными и поэтому на ней была сформирована программа кадрового резерва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и  являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей. Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии организована работа с резервом на выдвижение.

Основными принципами формирования управленческого резерва являются:

1. актуальность резерва;
2. соответствие кандидата должности и типу резерва;
3. перспективность кандидата.

Источниками резерва  кадров на руководящие должности  могут стать:

1. руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
2. главные и ведущие специалисты;
3. специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
4. молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Основными этапами формирования управленческого резерва являются:

1. поиск кандидатов в кадровый резерв;
2. оценка профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности;
3. формирование и составление списка кадрового резерва.

Работа по созданию управленческого резерва предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Так, основной целью создания кадрового резерва в ЗАО «СИБУР Холдинг» является формирование подготовленных для управленческой деятельности сотрудников, обеспечение на этой основе преемственности и эффективности деятельности компании. При этом кадровый ресурс должен быть способен оперативно перемещаться между предприятиями СИБУРа, развивать и поддерживать бизнес компании в любом регионе, обеспечивать необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры.

Компанией была поставлена задача по проведению мероприятий по отбору и обучению кадрового резерва структурных подразделений и предприятий компании. Были подготовлены и разосланы во все структурные подразделения и на предприятия компании методические материалы по работе с кадровым резервом. Также в рамках компании был разработан план подготовки резерва кадров (по направлениям деятельности), в том числе, в профильных высших учебных заведениях в России и за рубежом.

В заключение хотелось бы сказать, что не существует резервистов, пригодных для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. Это является одной из важнейших задач структуры управления человеческими ресурсами предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Антропов В.А., Акатов Н.Б., Подбельский Н.В. Региональный резерв управленческих кадров // Управление персоналом. - 2009. - № 13(215). – С. 42-47.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 360 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
4. Габтрахманова Ю.Т., Махмудова И.Н. Актуальные проблемы формирования кадрового резерва руководителей и пути их решения // Вестник КТУ. - 2009. - № 6. – С. 300-304.
5. Грачев В.П., Демакова О.В. Формирование управленческого резерва, как одно из основных направлений управления персоналом // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2009. - Том 17 № 2. – <spa