Функции управления персоналом, методы оценки их реализации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего  
профессионального образования

     Санкт-Петербургский государственный  университет сервиса и экономики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат 
по дисциплине «Управление Персоналом»  
на тему:

 

 

Функции управления персоналом, методы оценки их реализации

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение: 2

Глава 1. Функции управления персоналом 4

Глава 2.Методы оценки Управления персоналом 11

Заключение 21

Список литературы 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

 

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками:

они отражают желаемые состояния в  будущем;

они обозначают эти состояния конкретно  и отличаются от индивидуальных целей  тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

их официально утверждают, а руководство  предприятия одобряет. 

Цели выполняют три функции: 

управления, координации и 

контроля. 

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют  взаимное согласование поведения и  в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: 

определение целей и основных направлений  работы с персоналом; 

определение средств, форм и методов  осуществления поставленных целей; 

организацию работы по выполнению принятых решений; 

координацию и контроль над выполнением намеченных мероприятий; 

постоянное совершенствование  системы работы с персоналом

 

 

Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться  с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между  собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства  охватывает основные функции управления и включает:

подбор, наем и формирование персонала  организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры  и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Функции управления персоналом

 

основные функции управления персоналом:

четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей  своей фирмы;

прогнозирование ситуации на рынке  труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с  учетом перспективы;

мотивация персонала, 

оценка и обучение кадров, 

содействие адаптации работников к нововведениям, 

создание социально комфортных условий в коллективе, 

решение частных вопросов психологической  совместимости сотрудников и  др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с  кадрами.

Функции управления персоналом очень  тесно связаны между собой  и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где  изменения, происходящие в составе  каждой из функций, вызывают необходимость  корректировки всех других сопряженных  функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение  в мировой практике контрактной  формы найма персонала привело  к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в  рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

планирование потребностей, 

отбор и найм, 

развитие и ориентация, 

продвижение по службе, 

оценка и вознаграждение.

Функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

В условиях активного развития межнациональных  корпораций в последнее время  наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям  национального менталитета деловых  партнеров. Развитие совместного предпринимательства  побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие  деловой этики и организационные  особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в  том, что при соприкосновении  различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских  отношений во всей организации.

Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных  в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений  и образа жизни.

Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в  процессе взаимодействия людей с  разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету  народов.

Так, например, на характер производственного  поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое  влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность  поддержания иерархических отношений  на французских предприятиях обусловлена  активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому  ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. 

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения  в ходе совместных действий. При  этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и  уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое  звено структуры может выступить  с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского  союза, требовало длительного убеждения  и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения  методов, обеспечивающих реализацию новых  подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено  с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к  управлению персоналом способствуют повышению  производительности труда и творческого  настроя персонала.

В условиях активной инновационной  политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии  управления персоналом по каждому функциональному  направлению в соответствии с  программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь  нуждается в комплексном анализе  информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической  системы производства.

Прообразом методической концепции  анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует  считать так называемую "женевскую  схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил  признание на Первом международном  конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

нервнопсихическую и физическую нагрузки, 

квалификацию, 

ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, 

характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда). 

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась  долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны  специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно  однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного  и управленческого персонала.

Использование данных анализа и  проектирования работ для целей  оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования  технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в  этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных  и "привязанных" к конкретным рабочим  местам элементов, которые содействуют  повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом  сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в  этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно  показала, что высокий уровень  эффективности такой работы, может быть, достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный  опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих  мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе состояния условий  труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности  для оптимизации программ по улучшению  условий труда в зависимости  от преобладающих факторов тяжести  труда на рабочих местах каждого  конкретного производства. Однако организационная  разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация  информационной системы этих мероприятий  привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния  оборудования и тем самым ее локализации  на оценке состояния активной части  основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они  только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи  служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение  новых методов, обеспечивающих повышение  эффективности реализации трудового  потенциала как рабочих, так и  специалистов.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается  в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.