Шпаргалки по "Стратегическому менеджменту"

Вопрос 1

Попытку дать наиболее обобщенное определение  стратегии предпринял Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как  единство «5 P»:

 план (plan), образец, модель или  шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

 Согласно Г. Минцбергу, стратегия  как план есть некоторый набор  курсов действий, сформированных  в соответствии с ситуацией.  Стратегия как план приводит  нас к фундаментальному пониманию  процесса человеческого познания  – тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как  плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства. Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического управления, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

 

Вопрос 2

1.1 Перспективный подход в управлении, его сущность, необходимость и  объективность

Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. Принятие управленческих решений невозможно без видения перспективы. Управлять - значит предвидеть, основываясь на представлениях о целях самореализации, с одной стороны, и необходимости общественной координации действий и предсказуемости их результатов - с другой.

Менеджер должен видеть перспективу, будущее организации в целом  и взаимоотношения организации  с внешним миром. Перспективный  подход в управлении рассматривает две основные функции менеджмента прогнозирование и планирование. Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации -- фактических показателей прошлого[1;с.120].

Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и  ожидаемого хода её и изменения в  будущем. Так как каждое решение--это проекция в будущее, а будущее - содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.

Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого  процесса. Если мы не можем представить  себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать  это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия. Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития, как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления.

Основами прогнозов являются: специальные  обследования, другие прогнозы, вероятностный  математический анализ и анализ временных  рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.[2;с.62]

Объектом любого прогноза в менеджменте  могут выступать экономические, социальные, технические, организационные  и иные процессы, происходящие как  в самой организации, так и в её окружении. Необходим:

1) научный анализ этих процессов,  определение и анализ причинно- следственных и иных связей  между ними, оценке сложившейся  ситуации и выявление узловых  проблем, которые необходимо решать;

2) попытки предвидеть будущего  организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач;

3) анализ и сопоставление различных  вариантов развития организации,  её кадрового, производственного  и научно-технического потенциала.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

Что касается самих прогнозов, то они  должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.

Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой  при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода.

Планирование -- это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. По содержанию планирование представляет собой целенаправленную деятельность людей, в результате которой выявляются модель желаемого будущего, пути его достижения, отбираются средства и ресурсы для осуществления намеченного, оцениваются возможные при этом последствия. В планировании реализуется диалектическая взаимосвязь "цели - средства - результаты". Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются  именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые  менее всего поддаются формализации.

1.2 Долгосрочное планирование и  стратегическое планирование: различия, процедуры

Различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет фирмам создавать  свое будущее [9;с.70].

При долгосрочном планировании цель разрабатывается на основе ретроспективы и экстраполяции, т.е. учитывается прошлый опыт, сложившаяся в прошлом ситуация продляется в будущее. «Из прошлого в будущее»- так трактуют метод долгосрочного планирования. При стратегическом планировании вначале определяется цель в будущем, для достижения которой в настоящем определяются необходимые ресурсы - это движение из будущего к настоящему. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  компании, поскольку трудно предугадать  все возможные расчеты на такой  длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного  планирования являются: организационная  структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и так далее.

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратный (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана происходит в несколько этапов, которые осуществляются в такой последовательности:

1. Анализ  среды хозяйствования.

2. Формулировка  целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс  экономических расчетов.

5. Разработка  программы действий и составление  графика работ.

6. Формирование  бюджета.

7. Мониторинг  и корректировка плана.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

 

3 вопрос 

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку  зрения на процесс построения стратегии. Сторонники дизайн-школы придумали  знаменитую аббревиатуру ССВУ (SWOT), означающую оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Дизайн-школа  предлагает модель построения стратегии  как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних  возможностей. Девиз учителей, учеников и выпускников школы дизайна - "установление соответствия".

Истоки  школы моделирования восходят к  двум вышедшим около сорока лет назад  в Калифорнийском университете и  Массачусетском технологическом институте  книгам - "Руководство в администрировании" Филиппа Селзника (1957) и "Стратегия и структура" Альфреда Чандлера(1962).

Наиболее  сильным импульсом к развитию школы дизайна стали деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и появление на свет в 1965 году подготовленного ею базового учебника "Политика бизнеса". За короткое время этот учебник стал наиболее популярным источником, в котором нашли отражение идеи приверженцев дизайн-школы. Кеннет Эндрюс выпустил теоретическую часть книги (1987), которая содержит наиболее четкое выражение позиций школы. Текст Эндрюса используется в качестве основного источника идей школы дизайна.

модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществ-ления  радикальных изменений в организации, пережившей период, неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Также модель школы дизайна может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния.

Теоретический вклад школы дизайна заключается  в том, что дизайн-школа разработала  особый язык, на котором обсуждаются  проблемы формирования стратегии, и  ввела центральное понятие стратегического  менеджмента, а именно положение  о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Недостатком Школы дизайна является то, что  поместив стратегию в некую нишу, она ограничила ее перспективу в  том, что касается процесса формирования стратегии. Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляет места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации, других действующих лиц.

1. Оценка  сил и слабостей: пренебрежение  обучением. Комментарии вращаются  вокруг одной главной темы: школа  дизайна утверждает независимость  мышления от действия, полагает  формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как организация узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того "что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем", требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

2. Структура  следует за стратегией... как левая  нога за правой. Дизайн-школа утверждает, что структура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед "внедренным" в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн-структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.