Элементы организационной структуры управления предприятием и их характеристика

      Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

      Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный.

      Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. 
 

Перестройка организационной системы и сложности управления ее элементами.

        Сложности управления предприятием связаны с темпами изменения внешней среды. Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборе системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет и соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше возрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К моменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуется принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. В целом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.

     Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.

     Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.

      Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.

      Во внешний мир каждый элемент структуры представлен не только исполняемой функцией, но и персоной своего менеджера. Сделаем попутное замечание, касающееся связи личности руководителя и набора функций, исполняемых подразделением. Если исходить только из того, что функции подразделения определяются общей системой компании, то может показаться, что этот набор не зависит от личности менеджера. На самом деле это не совсем так. Только в компаниях с очень жесткой внутренней регламентацией практически не происходит перераспределения функций между менеджерами, обусловленного их личностными качествами. Практически всегда качества личности Главного и других высших менеджеров принципиально влияют на общий набор функций компании (например, на номенклатуру и состав производимой продукции). Личностные качества менеджеров, расположенных внутри иерархии, в значительно меньшей степени влияют на расширение функций подразделений. Поскольку общее число функций внутри компании конечно и задано уже на самом верхнем уровне (напомним: производство, реализация и обслуживание), поэтому никто не поймет начальника цеха, который организует в своем цеху выпуск болтов, когда компании нужны только гайки…

       При перестройке организационной системы лучших результатов компания может достичь, если будет придерживаться «золотой середины»: сохранять баланс между необходимостью быстро повысить эффективность бизнеса и важностью грамотного управления рисками. Как уже отмечалось, разделение процесса на несколько этапов и тестирование в ходе реализации пилотных проектов позволяет определить, что необходимо предпринять для минимизации сопротивления работников или какие инструменты управления бизнес-процессами лучше использовать.

       Большинство компаний сегодня принимают стратегии, которые предполагают значительные и даже радикальные преобразования хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, зачастую требует отказа от традиционных организационных подходов. Сотрудники, занятые обслуживанием клиентов, как правило, не знают всей перспективы развития компании и не обладают достаточной широтой взгляда, чтобы понять, какие требования предъявляет новая стратегия к различным бизнес-процессам. Поэтому разработка организационной системы должна идти «сверху вниз».

       Руководитель компании должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре. Успех новой организации зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом. Старшие менеджеры не должны делегировать право принятия критически важных решений по поводу любого элемента системы нижним звеньям управленческой иерархии.

       В начале организационных преобразований необходимо наметить контрольные точки, соответствующие определенному уровню прогресса в повышении эффективности бизнеса. Группа топ-менеджеров, занимающаяся разработкой и внедрением новой организационной системы, должна не только установить долгосрочные целевые уровни эффективности, но и нести ответственность за последовательное достижение этих показателей на всем пути осуществления этой системы. Поэтому необходимо наметить контрольные точки, в которых можно будет проконтролировать прогресс в повышении эффективности. Без таких точек достижение долгосрочных целей будет находиться под угрозой.

        Разумеется, эти рекомендации не являются панацеей. Не существует единого подхода или общей конфигурации, способных обеспечить оптимальный результат для всех типов организации бизнеса и во всех обстоятельствах. Не существует и способов избежать тяжелой, кропотливой работы при реализации новой стратегии: в любом случае придется преодолевать всевозможные трудности сначала операционного, а затем организационного плана. Те компании, которые выберут правильный курс и преодолеют препятствия, смогут достичь такого уровня эффективности, который окажется по силам лишь небольшой группе конкурентов. А возможно, и вообще никому...

Заключение. 

       Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

       Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

       Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

     Можно сделать вывод, что линейная и функциональная системы    управления ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная – на коллективный (коллегиальный).  Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить. Формой его проявления является  междисциплинарный  подход, когда в основе лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку. Коллективное руководство способствует слаженности в  работе и тщательной координации: инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а  финансисты изыскивают резервы.

      Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера, которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.

      В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. В результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Литература. 
 

1.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с

англ. –М.: Дело, 1992. 

2.   Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ,

2002. 

3.   Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. 

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Издательство Московского Университета, 1995.

5. Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д.Д. Ващугова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003.