Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2012 в 16:59, контрольная работа
Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.
Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, не существует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается организация.
Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Вывод:
1. Анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2. Наибольшую угрозу для ПО «Корпус» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если оно правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
SWOT – анализ
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
SWOT – анализ деятельности ПО «Корпус»
Сильные стороны 1. Широкий рынок сбыта 2. Возможность комплексного оснащения аппаратами ИВЛ и ИН ЛПУ 3. Гибкая система скидок 4. Удобные условия доставки товара клиенту 5. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 6. Оказание консультационных и инженерных услуги 7. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, которую предприятие поставляет 8. Увеличение объёма рекламы 9. Развитие собственного производства 10. Гибкий производственный цикл 11. Возможность обучения кадров 12. Высокий образовательный уровень персонала 13. Эффективная система мотивации сотрудников 14. Деловая и профессиональная специализация 15. Умение сотрудников работать в команде | Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 5. Экономический рост металлургических отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9. Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
|
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Недостаточно знаний о конкурентах 3. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 4. Неэффективное использование ресурсов 5. Затоваривание складов 6. Значительный износ оборудования на заводе 7. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе 8. отставание в области исследований и технологий 9. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии | Угрозы 1. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 2. Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен поставщиков 4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск использования конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на энергоносители 7. Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое состояние производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 10. Рост удельной энерго-, материало-, природо емкости производства |
Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ПО «Корпус» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
| Возможности | Угрозы |
Сильные стороны | поле С и В | поле С и У |
Слабые стороны | поле Сл и В | поле Сл и У |
Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.
Таблица 10 Стратегические и тактические возможности ПО «Корпус»
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы | Номера позиций в квадрантах комбинаций | Стратегические и тактические возможности |
Поле С и В | С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В4+В6 | 1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка |
С9+С10+В9 | 1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции | |
С9+С10+В11 | 1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производственных мощностей | |
Поле Сл и В | Сл3+В1+В2+В3 | 1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств |
Сл1+Сл2+Сл7+В8 | 1. создание подразделения в отделе маркетинга, проводящего маркетинговые исследования способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды 2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. | |
Сл4+Сл6+В10 | 1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
| |
Поле С и У | С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+У1+У2+У3+ | Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
Поле Сл и У | Сл1+Сл2+ Сл10+У1+У2 | Интенсификация маркетинговых усилий |
Сл3+Сл4+У6+У7+У8 | Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании. SWOT-анализ раскрыл слабые и сильные стороны данной компании. Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования своей деятельности:
1. Замена устаревших оборудования и механизмов новыми, автоматизация производственного процесса.
2. Выход на дополнительные группы потребителей.
3. Применение современных технологий производства.
4. Развитие маркетинговой деятельности на предприятии.
5. Расширение номенклатуры продукции.
В целом результаты SWOT-анализа являются отправным моментом в разработке стратегического плана развития предприятия.
Выводы
Проведен стратегический анализ внешней среды ФГУП ПО «Корпус» который позволяет объективно оценить положение предприятия на рынке, его преимущества и недостатки перед конкурентами, определить направления его развития.
Стратегические перспективы предприятия могут быть связаны с реализацией следующих форм стратегий:
1.Стратегия проникновения на рынок.
В связи с тем, что предприятие подавляющую часть своей продукции (97,7%) производит в рамках государственного заказа для конкретных изделий ее применение для других целей ограничено, т.е. рынок носит ограниченный характер.
Расширение производства будет осуществляться в основном за счет перераспределения объемов работ по основной номенклатуре в рамках создаваемой интегрированной структуры, а также за счет освоения новых рынков на региональном и общероссийском уровне, в том числе в нетрадиционных сферах.
2. Стратегия роста.
Рост предприятия возможен по трем направлениям:
-интенсивный рост;
-диверсифицированный рост;
-реконструкция и техническое перевооружение гироскопического производства.
Рост по первому направлению ограничен условиями применения продукции предприятия, зависит от государственных заказчиков и будет осуществляться за счет увеличения государственного заказа и появления новых потребителей профильной продукции завода.
Диверсифицированный рост связан с возможностями горизонтальной диверсификации.
Горизонтальная диверсификация связана с возможностями предприятия в следующих областях:
-изготовление пластмассовых изделий любого вида сложности методом литья;
-изготовление медицинского оборудования (приложение №1):
-аппарат искусственной вентиляции легких «Спирон-201»;
-аппарат искусственной вентиляции легких «Спиро-Вита-412»;
-аппарат ингаляционного наркоза портативный «Наркон-6»;
-аппарат комбинированной анестезии «Полинаркон-6»;
-шприц-насос микропроцессорный «Вэда-5».
Рост предприятия за счет реконструкции и технического перевооружения обусловлен необходимостью выполнения возрастающего объема работ по государственному заказу и обеспечивается за счет средств федерального бюджета.
Заключение
Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как эти изменения скажутся на других факторах. Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи, с чем особенно важно сотрудничество с другими странами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта.
Список используемых источников информации