Этика деловых отношений в организации ООО «Аэросервис»

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов.

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены .

     Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

1.Широкий ассортимент продукции

2.Хорошая мотивация персонала

3.Высокая квалификация персонала

4.Высокое качество обслуживания покупателей

5.Налаженная работа с постоянными клиентами

6.Высокий уровень политики по качеству

7.Сильный корпоративный дух

      Слабые стороны:

1.Необходимость координации большого количества рабочих групп

2.Множество внутрифирменных функциональных связей

      Возможности:

1.Развитие строительных норм

2.Повышение среднего уровня жизни

3. Рост покупательной способности населения

4. Развитие маркетинговой политики, рекламы

        Угрозы:

1.Изменение покупательских предпочтений

2.Сбои в работе с поставщиками

3.Рост темпов инфляции

4.Изменение уровня цен

5.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

6.Рост налогов и пошлин

7.Усиление конкуренции

8.Насыщение рынка                                                                                                                                  

   Как видно из SWOT-анализа у фирмы достаточно много сильных сторон. Внутри организации действует сильный корпоративный дух, продукция фирмы пользуется спросом. При этом обеспечивается высокое качество продукции.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.           

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

 

 

 

 

 

                                                                                                     Таблица 2.1.1

                 SWOT-анализ организации ООО «Аэросервис»

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Широкий ассортимент продукции 2.Хорошая мотивация персонала 3.Высокая квалификация персонала 4.Высокое качество обслуживания покупателей 5.Налаженная работа с постоянными клиентами 6.Высокий уровень политики по качеству 7.Сильный корпоративный дух	1.Необходимость координации большого количества рабочих групп 2.Множество внутрифирменных функциональных связей
Внешние	Возможности	Угрозы
	1.Развитие строительных норм 2.Повышение среднего уровня жизни 3. Рост покупательной способности населения 4. Развитие маркетинговой политики, рекламы	1.Изменение покупательских предпочтений 2.Сбои в работе с поставщиками 3.Рост темпов инфляции 4.Изменение уровня цен 5.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 6.Рост налогов и пошлин 7.Усиление конкуренции 8.Насыщение рынка

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (Табл. 2.1.2).

 

 

 

 

 

                                                                                                            Таблица 2.1.2

                                       Матрица возможностей

	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая	Поле “НС”	Поле “НУ”	Поле “НМ”

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (Табл. 2.1.3)

                                                                                                      Таблица 2.1.3

                                   Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие “ушибы”
Высокая	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВЛ”
Средняя	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СЛ”
Низкая	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НЛ”

        Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.                   Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

        Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов

        Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

-  полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

-  легче определять приоритеты;

-  быстрее реагировать на действия конкурентов;

-  вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

-  повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

-  обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

-  совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

-  лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Вследствие этих данных построим матрица SWOT организации ООО «Аэросервис».

 

 

 

 

 

                                                                                                                Таблица 2.1.4

                   Матрица SWOT организации ООО «Аэросервис»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1) Увеличить прием иностранных граждан 2) Способность выйти на новые рынки: - новые направления по России - группы населения - новые туристические продукты	1) Создание препятствий конкурентами при выходе на новые рынки 2) Выход на рынок конкурентов с более уникальным предложением
Слабые стороны	1) Развить туристическую деятельность по зарубежному отдыху. 2)Возможность быстрого развития в связи с ростом спроса на рынке. 3)Обновление рекламы. 4)Открытие новых офисов, расширение деятельности	1) Сложность в привлечении новых клиентов. 2) Растущая требовательность покупателей и поставщиков. 3)Необходимость преодоления барьеров при развитии туристической зарубежному отдыху  деятельности

       В результате проведенной работы, можно сделать следующие выводы: SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени. 

         2.2 Анализ структуры управления

В рассматриваемом организации ООО «Аэросервис» наблюдается линейно-функциональная структура управления. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций (Приложение 2).

Исследуемая организация является также туроператором - производителем туристического продукта. Организации приходится заниматься всеми видами деятельности, характерными для любого производителя, - маркетингом, включая принятие решений по системе распределения тур продукта, научно-исследовательскими разработками, производством и др. Фирма подыскивает партнеров, выбирает гостиницы, подбирает экскурсии, ведет переговоры с авиакомпаниями, работает на выставках, насчитывает количество бронируемых мест в гостиницах и на транспорте, выпускает каталоги.

Основные действующие функции ООО «Аэросервис»:

1) Изучение (маркетинг) потребностей потенциальных туристов на туры и туристские программы.

2) Взаимодействие с поставщиками услуг на туры на договорной основе с:

- гостиницами – на предоставление  туристам мест проживания;

- предприятиями питания  – на предоставление туристам  питания;

-транспортными предприятиями, фирмами и компаниями – на  предоставление транспортного обслуживания туристов;

- экскурсионными фирмами, музеями, выставочными залами, парками  и прочими заведениями – по  предоставлению туристам экскурсионного  обслуживания;

- фирмами, оказывающими различные  бытовые услуги, - на соответствующее  обслуживание туристов;

- менеджерами шоу, кино, видео, театральных предприятий – на посещение их туристами;

- дирекциями заповедников, заказников, садово-парковых, охотничьих  и рыболовных хозяйств – с  целью обеспечения туристам отдыха  и обслуживания в таковой местности;

- местными муниципальными  властями – на предмет паблик  рилейшнз своего бизнеса, ориентированного на человека и окружающую среду;

- взаимодействие с поставщиками  услуг на туры должно носить  как перспективный, так и текущий  характер – постоянная проработка  новых и контроль действующих  туров и тур программ.

- расчет стоимости тура, транс тура и определение цены с учетом рыночной ситуации. Установление тарифов и цен на свои услуги по комплектации туров разного состава, классности и др.

- обеспечение туристов, путешествующих по маршрутам туров, всеми необходимыми материалами рекламно-сувенирного характера, специальным и инвентарем.

- постоянная оперативная связь с туристами во время обслуживания, решение возникающих вопросов.

- рекламно-информационная деятельность для продвижения своего тур. продукта к потребителям.

- продвижение и реализация туров потребителям через систему тур агентств.

- подготовка, подбор и назначение на маршруты кадров, выполняющих функции контакта с туристами, координации и контроля за выполнением программ обслуживания гидов-экскурсоводов, инструкторов, аниматоров, методистов и т.д.

Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели, организации (получение прибыли). Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.