Муниципальное управление

правильная оценка ситуации, своих  сил и возможностей группы. Без  этого успех

групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к

утрате веры в лидера.

3 Тесная увязка и интеграция  индивидуальных целей и интересов  членов группы с

организационными целями, реализация потребностей, представительство и  защита

интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом  Это устраняет

почву для возникновения деструктивных  групп и лидеров, деятельность которых

наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах

сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному

лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя  формального и неформального

лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только

начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и

человека, обладающего лучшими  нравственными качествами, заботящегося не

только об эффективности организации  и о себе лично, но и о сотрудниках

5. Организационная интеграция лидеров,  обеспечение конструктивной

направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.

Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих

руководителей, отбор наиболее способных  работников, мотивированных на

реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного

роста, налаживание добрых отношений  и сотрудничества со стихийно сложившимися

группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно,

лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в  целом

способны нанести деструктивные  лидеры, например лидеры групп противников

нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.

Для устранения такого рода лидерства  возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с

помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные

средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место

работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций  или

через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование

группы последователей и прежде всего перевод на другие участки  работы людей,

особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного

лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в

частности за счет перевода лидера в  другое помещение, загрузки его работой,

затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его  характера,

направленности и использование  способностей и авторитета лидера с  пользой для

организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед,

«приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания,

назначение его на руководящую  должность и т.п. Такой способ борьбы с

деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у

сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь

тогда, когда неформальный лидер  готов изменить свои ориентации и  подчинить

свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его

основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех

потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.

Такого рода лидерство может  быть устранено, например, за счет повышения

внимания к неформальному общению  с людьми, своевременному и полному

информированию сотрудников, рассеиванию  необоснованных опасений относительно

их будущего.

Четвертый способ устранения негативного  для организации лидерства —  подрыв

репутации лидера, его компрометация  в его собственных глазах и  особенно в

глазах его последователей, всего  коллектива. Это может быть достигнуто, в

частности, за счет вежливого, но постоянного  показа на собраниях низкой

профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных

качеств, беспер-спективности или  опасности тех действий, к которым  он

побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия лидерства  постепенно меняются, обусловливая

новые потребности в соответствующих  лидерских качествах. Факторами  эволюции

качеств лидера можно считать:

·                     изменение внешних условий;

·                     возникновение новых проблем;

·                     внутренние изменения организации;

·                     изменения индивидуальных и групповых  ожиданий и

интересов в организации;

·                     изменение ожиданий и интересов  самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь  между продолжительностью пребывания у

власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой

зависимости позволило выделить три  основных этапа лидерства:

1)                повышение эффективности лидерства;

2)                постепенное падение эффективности  деятельности лидера;

3)                полная утрата лидером способности  к выполнению собственных

функций.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого  из этапов его

лидерства зависят от многих социально-психологических  факторов, но можно

сознательно уберечься от столь  печального развития ситуации: (1) постоянно

самосовершенствоваться, развивая собственную  компетентность, сомоконтроль и

самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух  в

организации.

И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить место

для нового лидера, в котором нуждается  организация. Для самого лидера и

организации будет лучше, если это  произойдет вовремя.

    

4. Роль лидера  в управлении организацией

 

 

4.1. Роль лидера  в управлении организационной  культурой

 

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия.

Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный

талант лидера заключается в  способности создавать и управлять  культурой; это

единственная роль лидера, имеющая  реальную важность».

Организационная культура – это  совокупность доминирующих стереотипов,

ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и

поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом

и с представителями внешней  среды, а также в различных  продуктах

организационной деятельности.

Элементами организационной культуры являются:

o                   совокупность типичных стереотипов  восприятия, убеждений,

переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

o                   наблюдаемые и ненаблюдаемые  общие модели поведения и

взаимодействия членов организации  друг с другом, а также с представителями

внешней среды;

o                   технология производства товаров  и услуг;

o                   любые материальные продукты  деятельности, включая

планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

o                   любые продукты социальной реальности  нематериального

характера (идеи, оценки, рейтинги и  т. д.).

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации

и в методах ее взаимодействия с  внешней средой. Организационная  культура

формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно

изменяющейся внешней средой, позволяющей  организации выжить и/или

развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и

совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под

влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и

доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается

сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является

лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс

совершенствования организационной  культуры, позволяющий развивать  такие

элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную

деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы

о повышении эффективности организационной  деятельности, то воздействие лидера

на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера

его задачами являются:

1.                Выделение уникальных черт субкультур  различных стабильных

социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2.                Культивирование таких черт культуры, которые определяют

эффективность организации (посредством  мотивации и обучения персонала).

3.                Изменение тех черт общей культуры  или субкультуры

определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности

организации.

Существование связи между организационной  культурой и степенью эффективности

организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты

Мичиганской бизнес-школы разработали  модель организационных культур  и их

эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной  культуры с

определенной моделью управленческого  лидерства.

    

 

    

Установка на внешнюю среду

 

    

Внутреннее сохранение

 

Тип культуры: клановая      Тип культуры: эдхок

    

 

    

Контроль/Стабильность

 

Тип культуры: иерархическая   Тип  культуры: рыночная

В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» -

«стабильность/контроль» и «ориентация  на внешнюю/внутреннюю среду» были

выделены четыре типа организационных  культур:

1.            Клановая культура.

2.            Иерархическая культура.

3.            Рыночная культура.

4.            Эдхок- культура.

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии эффективности

организационной деятельности и стиль  управленческого лидерства. Для

достижения эффективности в  решении управленческих задач лидер  будет вынужден

выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации.

Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры

организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной  культуры особое влияние уделяется

поддержанию атмосферы гибкости и  удовлетворенности членов организации,

позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов.

В организации с клановой культурой  сотрудники воспринимают себя как одну

семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с  другом много

общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной

лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного  типа

придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров

поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов;

последовательное вовлечение в  организационную деятельность всех подчиненных;

проведение открытых дискуссий  по актуальным проблемам организации. Для этой

организационной культуры характерны следующие особенности управления:

·                Управление командами.

·                Управление межличностными взаимоотношениями.

·                Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как  правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли

покровителя, мотиватора, воспитателя  и наставника.

Критериями эффективности организации  являются единство и сплоченность ее

членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной  культуры характерны динамизм,

предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы

рисковать ради возможности удовлетворить  свои потребности и реализовать  свои

цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают  вызов. Данный

тип организации в перспективе  нацелен на дальнейшее развитие и  получение

новых ресурсов.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к  постоянно

изменяющейся среде и инновационная  атмосфера, оптимальное использование