Личный пример руководителя

Введение

Воспитание - основополагающее педагогическое явление в системе педагогической реальности общества и жизни каждого человека. Оно представляет собой процесс формирования важнейших социальных качеств человека как гражданина общества и носителя общечеловеческих ценностей: духовных, мировоззренческих, патриотических, гуманистических, поведенческих, моральных, правовых, культурных, трудовых и т.п. Воспитанием достигается адаптация личности к цивилизованной, целесообразной и успешной жизни в обществе, а также социальная развитость, гражданственность, любовь к Родине, природе, семье, трудолюбие, уважение общечеловеческих ценностей, закона, прав и свобод человека, культурность, разумный и всесторонне осмысленный выбор жизненного пути, самоопределение и самореализация в жизни. 
Результатом воспитания является воспитанность человека, группы людей, населения страны в целом. 
Общие и актуальные сегодня положения педагогики воспитания в значительной степени относятся и к работе с сотрудниками правоохранительных органов. Служба в них является особым видом государственной службы, выполнение на профессиональной основе задач по защите жизни, здоровья, прав и свобод граждан. 
Целостность и гармоничность воспитанности сотрудника ОВД складывается в результате разнообразной по содержанию, формам и методам воспитательной работы, определенные группы которых образуют ее виды. Организация воспитательной работы включает разные направления, каждое из которых решает задачи определенного вида воспитания, а все они во взаимосвязи образуют систему видов воспитания, обеспечивающих всесторонность его содержания. Особенности воспитанности сотрудника правоохранительных органов, отвечающие специфике его деятельности и ее требованиям, предполагают такие основные виды воспитания: 
государственно-профессиональное воспитание; 
патриотическое воспитание; 
профессионально-нравственное воспитание; 
профессионально-правовое воспитание.

§ 2. Система нравственного воспитания личного состава  
в органах внутренних дел

 
 
Под системой нравственного воспитания следует понимать совокупность задач, способов, методов, форм и средств воздействия субъекта воспитания на объект и критериев нравственности. Этому процессу, как правило, предшествует этап внесения в сознание сотрудников необходимых этических знаний, формирование у них представлений об основных категориях этики, нравственных нормах и принципах, о моральном идеале личности. Эту задачу решают этическое просвещение (агитация и пропаганда). 
 
В системе правоохранительных органов используются разнообразные формы распространения этических знаний: лекции, беседы, читательские конференции, кинолектории, тематические вечера, конференции, теоретические семинары, занятия в системе служебной подготовки, встречи за «круглым столом», диспуты, специально посвященные вопросам морали, нравственному облику сотрудника, моральному идеалу, моральному фактору и моральному выбору, другим моральным проблемам. 
 
Важное воспитательное и побудительное воздействие на сотрудников, особенно молодых, оказывает творческое и активное обсуждение таких этических категорий, как долг, честь, совесть, личное достоинство, справедливость, добро и зло. Обсуждение этих категорий может проходить, например, в ходе тематического вечера «Как ты понимаешь смысл «профессиональной чести» («чести мундира»)?» Хорошо, когда такой вечер основывается не только на художественных образах или исторических личностях, но и на фактах из жизни данного органа, подразделения. Причем воспитательное значение имеют не только положительные примеры высоконравственного поведения сотрудников, их мужества, стойкости, принципиальности, честности и скромности, но и анализ фактов безнравственных поступков отдельных лиц, пятнающих честь мундира, роняющих высокое звание солдата правопорядка. Все это позволяет широко и целенаправленно распространять этические знания, доводить их до каждого сотрудника, формировать у него положительное отношение к этим важным знаниям, стремление проявить их в служебной практике и повседневном поведении. 
 
Однако как бы ни было значимо этическое просвещение, оно не может быть самоцелью и никогда не в состоянии заменить нравственного воспитания, поскольку воспитуемый — это не сосуд, который надо заполнить знаниями, а факел, который надо зажечь. Сотрудник может обладать обширным этическими знаниями и в то же время жить и служить, «добру и злу внимая равнодушию», совершать безнравственные поступки. Это свидетельствует о том, что знания для сотрудника не стали его убеждениями, что процесс обучения не сопровождался воспитанием. 
 
Если сотрудника окружает обстановка взаимной требовательности, справедливости, трудолюбия, принципиальности, чуткости к людям, бескорыстной дружбы, строгого соблюдения законности, то эта среда сама побуждает к высоконравственному поведению. В такой среде легче усваивать моральные ценности, а этические знания, не встречая противоречий в общественной практике, переходят в моральные убеждения сотрудника. И, напротив, если в коллективе проявляются факты грубости, двуличия, злоупотребления служебным положением, очковтирательства, беспринципности, «дедовщины», то они служат серьезным препятствием на пути нравственного воспитания личного состава. Поэтому забота о поддержании в коллективе здоровых моральных отношений и о строгом соблюдении законов, служебного этикета является не только важной самостоятельной задачей, но и необходимым условием нравственного воспитания. 
 
В процессе служебной деятельности сотрудникам нередко приходится делать выбор между служебным долгом и покоем, удобствами, между коллективным и личным, между принципиальностью и дружескими отношениями с сослуживцами, между «хочу» и «надо». Только в борьбе между «могу» и «должен», «мое» и «наше», «я» и «мы» закаляется моральный характер сотрудника, формируются его прочные нравственные убеждения. И здесь немалую роль играют морально-психологический климат коллектива, его традиции, личность воспитателя, его авторитет и личный пример, деятельность общественных организаций. Коллектив и его руководитель не могут не замечать, когда сотрудник жертвует личным в интересах общественного, и оставлять без внимания поступки противоположного содержания. Такая практика способствует не только нравственному воспитанию сотрудников, но и сплочению коллектива, успешному решению служебных задач. 
 
Необходимым элементом системы воспитания являются его задачи, которые могут выступать как направления или цели работы. Важно иметь в виду, что эти задачи решаются не поэтапно (сегодня — потребности, завтра — убеждения), а комплексно и гармонично, не вступая в противоречия друг с другом. 
 
Нравственно совершенная личность - продукт благотворного влияния на нее социальной среды, воспитания и самовоспитания, представляющие собой относительно самостоятельные способы формирования человека. Социальная среда — более-менее устойчивый и объективный фактор. Она воздействует на сотрудника как положительными ее проявлениями, так и негативными. Задача воспитателя заключается в том, чтобы опираться на позитивные стороны социальной среды, нейтрализуя (насколько это возможно) воздействие негативных факторов. Нравственное воспитание будет малоэффективным либо даже с негативными последствиями если не учитывать, в каких условиях живёт и трудится сотрудник, какова в целом обстановка в регионе или стране, каково отношение к органам внутренних дел населения, СМИ и т. д. 
 
Другим способом воздействия на личность выступает воспитание как целесообразный процесс, в котором участвует воспитатель (руководитель, наставник, аппарат, орган), имеющий конкретную программу, знающий состояние объекта воспитания, владеющий необходимыми знаниями, навыками и умениями работы с людьми. Если социальная среда не всегда предсказуема, не поддаётся быстрому изменению, то воспитание как научно управляемый процесс этими недостатками не страдает. Оно конкретно, гибко и позволяет прямо или косвенно увидеть результаты труда, внести необходимые коррективы для его улучшения. 
 
Действенность нравственного воспитания обеспечивается только тогда, когда внешнее моральное воздействие дополняется внутренней активностью воспитуемого, его самовоспитанием, стремлением следовать предписаниям морального порядка, развивать в себе качества, необходимые для полноценной жизни. Там же, где двуединый процесс нарушается, нравственное воспитание приобретает характер волюнтаризма, прожектерства, пагубно сказывается на воспитуемом, порождает лицемерие. По словам К. Д. Ушинского, «самая существенная, самая человеческая потребность… есть потребность совершенствования развития»1. Самовоспитание как способ формирования личности представляет ситуацию, когда человек одновременно является и объектом, и субъектом и чем совершеннее личность, тем большую роль играет её самовоспитание. 
 
Качество той или иной системы нравственного воспитания, ее практическая значимость выявляются при помощи определенных критериев, имеющих как прямое, так и косвенное проявление. Один из высших критериев нравственного развития — активная жизненная позиция сотрудника, сознательное отношение к общественному долгу, когда единство слова и дела становится повседневной нормой его поведения. Другим критерием выступают практические дела работника, его поведение, поскольку о нравственности человека, как писал В. Г. Белинский, судят не по его разглагольствованиям о морали, а по его поступкам. Важным критерием нравственного воспитания является соотношение в жизнедеятельности сотрудника личных и общественных интересов, его способность подчинить личные потребности интересам коллектива. Среди других критериев можно назвать уровень этических знаний сотрудников, моральный климат в коллективе, его моральный потенциал, стабильность коллектива, устойчивость его профессионального ядра, стиль деятельности руководителя и ряд других, каждый из которых имеет свои показатели, подтверждающие степень их проявлений. Знание критериев эффективности нравственного воспитания и их основных показателей позволяет руководителям и воспитателям управлять процессом нравственного воспитания сотрудников, добиваться действенности применяемых форм, средств, методов, работы всех субъектов воспитания. Отсутствие чёткого представления о критериях работы делает её бессистемной, хаотичной, по существу бесполезной и даже вредной, подрывает авторитет субъектов воспитания. 
 
Система нравственного воспитания предполагает широкое применение разнообразных средств духовно-нравственного воздействия на сотрудников. Видное место в системе нравственного воспитания личного состава занимают: профессиональная деятельность, художественная литература и искусство, средства массовой информации, устная и наглядная агитация, уже упоминавшиеся вечера, читательские конференции, ритуалы, чествования достойных сотрудников. Работники должны видеть и знать, что честный, добросовестный труд приносит положительные плоды и не остается незамеченным, точно так же, как и «труд» лодырей, неумех, безответственных сотрудников и карьеристов, очковтирателей, нарушителей служебной дисциплины и законности не остается вне поля зрения коллектива и его руководителя. 
 
Хороший воспитательный эффект дают ознакомление молодого сотрудника с историей подразделения, его заслугами и лучшими кадрами, встречи с ветеранами, представителями трудовых коллективов, хорошо продуманные ритуалы приема молодых сотрудников в большую семью работников правопорядка, шефство ветеранов над молодыми сотрудниками, «вечера-портреты». Большой нравственный заряд молодым работникам приносят также торжественные ритуалы принятия Присяги, вручения табельного оружия, техники, присвоения специального звания с вручением погон. 
 
Важным условием быстрой адаптации молодых сотрудников, предотвращения «профессиональной» деформации служит их вовлечение в активную общественную работу. Аппараты по работе с личным составом, общественные организации после выявления склонностей и интересов новичков предлагают им участие в художественной самодеятельности, других видах самодеятельного творчества, организуют и контролируют их досуг, заботятся об их профессиональном и нравственном становлении, о бытовых условиях жизни. Большую помощь в нравственном становлении молодых сотрудников могут оказать разрабатываемые на местах специальные памятки, инструкции, где излагаются вопросы профессиональной этики, нравственные требования к работникам, правила поведения на службе и в быту, даются рекомендации по самовоспитанию. 
 
Большую роль в деятельности правоохранительных органов играют традиции. Это — устойчивые и, как правило, неформальные обычаи и нормы поведения членов служебных коллективов, которые складываются на основе общепринятых условий совместной жизнедеятельности, характерных для данного региона или коллектива; это — соблюдение определенных правил, линии поведения большинством членов общества или группы на основе неформальных отношений, норм морали и нравственности, существующих помимо нормативной базы. 
 
Моральное состояние сотрудников и коллектива, нравственные средства воздействия, моральные последствия служебной деятельности не являются неизменными, ими можно управлять, их можно формировать и использовать в зависимости от условий жизнедеятельности личного состава и характера предстоящих или выполняемых задач. Основными субъектами управления процессом нравственного становления сотрудников выступают руководители, аппараты по работе с личным составом, наставники, советы ветеранов, комиссии по служебной дисциплине и профессиональной этике, ряд других. 
 
Важным институтом нравственного воспитания и укрепления нравственных основ служебной деятельности является наставничество1. За годы своего существования система наставничества показала свою эффективность. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении, а также формирование в органах, подразделениях, учреждениях системы МВД России кадрового ядра. Основными задачами наставничества являются: 
 
а) адаптация к службе в органах внутренних дел и закрепление сотрудников (стажеров) в соответствующих подразделениях, ускорение процесса профессионального становления сотрудника органов внутренних дел и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него оперативно-служебные задачи на занимаемой должности; 
 
б) привитие сотрудникам (стажерам) интереса к правоохранительной деятельности и порученному делу, верности Присяге сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации, усвоение лучших традиций служебных коллективов, воспитание у них уважения к правам и достоинству человека и гражданина, добросовестности, дисциплинированности, законопослушности, бдительности, мужества, гражданской и правовой активности, сознательного и творческого отношения к выполнению служебного долга. 
 
Большие возможности нравственно-правового воздействия на сотрудников заложены в комиссиях органов, подразделений, учреждений системы МВД России по служебной дисциплине и профессиональной этики. Их статус закреплен в типовом положении о комиссии органа, подразделения, учреждения системы Министерства внутренних дел Российской Федерации по служебной дисциплине и профессиональной этике1. 
 
По своим функциям комиссия является общественным профилактическим органом, призванным оказывать содействие руководителям органов внутренних дел в работе по укреплению служебной дисциплины и законности. На рассмотрение комиссии могут быть внесены или приняты по собственной инициативе материалы о нарушении сотрудником служебной дисциплины, или о совершенных им правонарушениях, а также в случае возникновения конфликта интересов. 
 
Одним из важнейших субъектов нравственного воспитания личного состава, бесспорно, являются советы ветеранов органов, учреждений, подразделений внутренних дел. Обладая колоссальным служебным и жизненным опытом, к тому же нередко приобретенным в боевых условиях и чрезвычайных ситуациях, ветераны несут в ряды молодых сотрудников слова правды, верности Присяге и служебному долгу, любви к Отечеству и заботы о человеке. Участие ветеранов в служебной деятельности, в роли кураторов или наставников, в массовых торжествах, посвящённых государственным или ведомственным праздником, в различных ритуалах делает их особо значимыми и запоминающимися. Погоны или табельное оружие, полученные из рук ветерана родного учреждения, подразделения или органа внутренних дел с его напутствием и рукопожатием приобретают особый смысл. Участие ветеранов в «уроках мужества», работе различных комиссий, в советах наставников, комиссиях по служебной дисциплине и профессиональной этике наполняет их нравственных содержанием, благотворно влияет на моральное состояние личного состава. 
 
Новый импульс к активизации роли ветеранов в нравственном воспитании молодых сотрудников дал приказ МВД России от 3 ноября 2006 г. № 875 «О дальнейшем совершенствовании взаимодействия органов и подразделений системы МВД России с ветеранскими организациями органов внутренних дел и внутренних войск МВД России». Данным Приказом существенно повышен статус руководителей ветеранских организаций. Они включаются в состав коллегий, членов оперативных совещаний и учёных советов. Их стали назначать помощниками руководителей органов внутренних дел по работе с ветеранами. Рекомендовано включать ветеранов в состав групп, выезжающих на места для контроля и оказания помощи. 
 
Центральное место в организации процесса нравственного воспитания занимают руководители всех степеней и аппараты по организации воспитательной работы с личным составом. Именно от их компетентности и ответственности зависит качество работы всех иных субъектов воспитания. 
 
Важным событием в организации нравственного воспитания личного состава органов внутренних дел явился приказ МВД России от 1 февраля 2007 г. № 120 «О комплексном реформировании системы воспитательной работы в органах внутренних дел». Согласно требованиям приказа главными целями обновляемой системы воспитательной работы считаются: 

•  
  Формирование у сотрудников органов внутренних дел комплекса гражданских, нравственных, духовных и иных профессионально-значимых качеств личности, обусловленных потребностями и особенностями оперативно-служебной деятельности.

•  
  Достижение высокой степени мотивационной готовности личного состава к безусловному и качественному выполнению оперативно-служебных задач, надежности и управляемости в любых условиях обстановки; формирование и поддержание здорового, устойчивого морально-психологического состояния личного состава.

•  
  Подготовку сотрудников, способных успешно решать задачи правоохранительной деятельности при строгом соблюдении служебной дисциплины и законности, норм профессиональной этики, обеспечении гарантий защиты прав человека и гражданина.

 
Среди основных направлений совершенствования воспитательной работы: 

•  
  Повышение эффективности духовно-нравственного и профессионального воспитания личного состава на основе восстановления основополагающих мировоззренческих ценностей: гражданственности, государственности, патриотизма; развития профессионально-значимых качеств: верности Присяге, служебному долгу, личной ответственности за историческую судьбу Отечества, самоотверженности, готовности к самопожертвованию, объективности, справедливости и неподкупности, честности и нравственной чистоплотности.

•  
  Создание системы изучения со всеми категориями личного состава важнейших этических принципов, правил и норм службы в органах внутренних дел, формирования коммуникативной компетентности сотрудников органов внутренних дел, их правовой культуры, практической готовности к профессионально-грамотному общению с гражданами при исполнении служебных обязанностей и вне службы.

•  
  Разработка специализированных программ нравственного воспитания для различных категорий сотрудников: криминальной милиции; следственных подразделений, подразделений особого и специального назначения; подразделений милиции общественной безопасности.

 
Особую роль в нравственном становлении сотрудников играют руководители, сочетающие в себе авторитет власти с моральным авторитетом. В соответствии с рядом нормативных актов МВД России руководители несут персональную ответственность за моральное состояние личного состава. 
 
Прямой задачей каждого руководителя является выявление и устранение искривлений в поведении и деятельности своих подчиненных, умение вовремя оценить появившуюся в коллективе негативную тенденцию и разработать меры для ее преодоления: административные, информационно-воспитательные, кадровые, финансово-экономические и др. Это может быть достаточно эффективным лишь в том случае, если руководитель имеет четкое представление о моральном потенциале, моральном состоянии вверенного ему служебного коллектива. 
 
Своеобразие морального воздействия руководителя на подчиненных заключается в том, что оно осуществляется постоянно, даже когда его нет на службе. Сотрудники совершают поступки, во-первых, с учётом их оценки со стороны своего начальника (командира), а во-вторых, нередко копируя поведение своего авторитетного руководителя. В морально здоровом коллективе сотрудники стараются не подвести своего начальника и заслужить его одобрение своих действий. 
 
Те или иные сбои в системе нравственного воспитания порой порождают явление, которое называется профессионально-нравственной деформацией отдельных сотрудников.

4.3. Формирование  профессиональной культуры руководителя  
органа внутренних дел на основе современных стилей и методов  
руководства коллективом

 
 
Внутренняя культура человека всегда значима в обществе. Особенно она необходима тем, кто в силу должностного положения имеет право принимать управленческие решения, обязательные дли подчиненных им сотрудников. Это относится к руководителям органов внутренних дел. Но поскольку руководство мы рассматриваем не в качестве определенного уровня квалификации, а как профессию, то и профессиональную культуру проанализируем с точки зрения культуры управленческой деятельности руководителей органов внутренних дел. 
 
Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности. 
 
Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. Здесь очень тесно переплетаются формальные и неформальные элементы служебного взаимодействия. Так, даже то, что, на первый взгляд, лишено личностного содержания — приказы, распоряжения приобретают психолого-педагогическую окраску. Перегруженный документооборот, нелепый приказ или неграмотная инструкция заключают в себе уже не функциональный, а личностный момент, характеризующий культуру управленческой деятельности руководителя или ее отсутствие. 
 
В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации в целом. Многочисленные исследования, проведенные западными специалистами показывают, что успешно работающие организации отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий руководства. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социально-психологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала. 
 
Здесь проходит тонкая грань, отделяющая педагогику управления как собственно технологию от искусства управлять, влиять, взаимодействовать. Как любое явление, связанное с общением людей, культура управленческой деятельности включает в себя и качественную сторону межличностных взаимоотношений, другими словами ту совокупность социально-педагогических и психологических условий деятельности коллектива, которую принято называть «социально-психологическим климатом». Он проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, удовлетворенности трудом, оценке условий жизни и работы личности в коллективе. 
 
Влияние начальника на создание благоприятного социально-психологического климата чрезвычайно велико. Это в целом и педагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Возьмем, к примеру, настроение в коллективе. Особенное эмоциональное состояние — одно из наиболее значительных сил, побуждающих личный состав органа к успешной работе. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремлении соблюдать дисциплину или нарушать ее, т. е. на оперативной обстановке в целом. Групповое, коллективное настроение обладает заразительностью, динамичностью, способностью быстро передаваться от одного сотрудника к другому. Следовательно, настроение отдельного сотрудника может значительно влиять на результат работы всего подразделения. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы. Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это — один из элементов культуры управленческой деятельности. И здесь не может быть мелочей. 
 
^ Одно из важных правил управленческой культуры, не требующих больших эмоциональных затрат: придя на работу, приветствуйте своих коллег и подчиненных. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Знаменитый испанский драматург Сервантес писал, что «ничто ни дается так дешево и ни ценится так дорого, как вежливость». Попробуем следовать этому нехитрому правилу, и наверняка оценим преимущества такого подхода. 
 
^ Значимый элемент культуры управленческой деятельности — форма обращения руководителя к личному составу. Пренебрежительно звучит начальническое «ты» по отношению к молодым сотрудникам, создавая тем самым острое ощущение неполноценности. Тем более, что к другим, «солидным» должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. В то же время, неуместен «дистанционный» вариант в небольшом коллективе с установившимися доброжелательными, дружескими отношениями. 
 
^ Правила культуры управленческой деятельности рекомендуют руководителю давать поручения подчиненным в форме не приказа, а просьбы (что воспринимается ими с большим желанием выполнить), быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех. 
 
Очень деликатная область — критика. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать ею тоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессионально-нравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель ни в коем случае не должен преследовать за конструктивную критику «снизу», т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе. 
 
Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении. 
 
Итак, правила культуры управленческой деятельности, создающие в коллективе традиции, нормы жизни, «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; хорошо владея существующими в подразделении нормами и правилами, руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуациях. С этой точки зрения нормы профессионального поведения, создающие профессиональную культуру в целом, оказываются фактором стабилизации служебных отношений в коллективе органа внутренних дел. 
 
Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль — все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства. 
 
Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел — стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе. 
 
Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных — в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами, управленческий стильпредставляет собой определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя1. 
 
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства»2. 
 
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных по потребности подчиненных. 
 
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению. 
 
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения. 
 
Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается. 
 
Специалистами в области юридической педагогики и психологии управления выделено несколько типов руководителей по различным стилям взаимоотношений с подчиненными1. 
 
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за различного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает личного контакта с сотрудниками, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психолого-педагогические факторы даже из тех областей, где они объективно необходимы. Сверхрегламентация чревата также излишним бюрократизмом. 
 
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности такой руководитель отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением. 
 
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, подобные руководители, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле. 
 
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, кадровых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления подразделением. 
 
5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым откладывание решения превратилось в само решение. В деятельности формалиста, как ни парадоксально это прозвучит, есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг, дифференцируются главные и второстепенные проблемы. Кроме того, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, любое решение которых только усугубляет конфликт, но которые разрешаются сами собой с течением времени. Однако если формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма. 
 
6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество — способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься. 
 
7. «Руководитель-организатор». Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.  
 
8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство — необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений. 
 
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становится роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников1. 
 
В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейся служебной ситуации. Чтобы точно оценить ее, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства. 
 
Современный руководитель органа внутренних дел, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации. Лучшим в настоящем времени будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность»2. Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного руководителя органа внутренних дел, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы. 
 
Говоря о методах работы с личным составом, необходимо отметить, что педагогическая наука пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при таком разнообразии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного — принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором — он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий. 
 
В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия — принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, — определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие. 
 
Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям — организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия — законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими. 
 
Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом. 
 
В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается из-за целого ряда факторов. 
 
Несомненно, к числу решающих относится динамика социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становятся не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители полагались лишь на силу властных полномочий и приказы, то теперь они обязаны считаться с чаяниями своих подчиненных. 
 
Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и психолого-педагогические, выражающиеся в налаживании прочных связей с сотрудниками, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решений руководителя. 
 
Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудники должны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость. 
 
Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет ошибочные взгляды и отношения и формирует новые, наиболее корректные и продуктивные в профессиональной деятельности. 
 
^ Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие правила: 

•  
  объективность — начальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненных;

•  
  всесторонность — следует полностью раскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспекты;

•  
  дифференцированность — содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудника;

•  
  доказательность — убеждение должно быть последовательным и логичным;

•  
  эмоциональность — сухой и казенной речью невозможно убедить кого-либо в чем-либо.

 
Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес. Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками.  
 
Одна из основных задач руководителя органа внутренних дел в процессе формирования профессиональной культуры заключается в овладении комплексом административных, экономических, педагогических, психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной служебной ситуации и неповторимой индивидуальности сотрудника.

Заключение

Контроль за правомерным поведением граждан, обеспечение общественного порядка и приучение к нему, разрешение конфликтов в юридически значимых ситуациях, требование уважать закон и другие правовые установления, повышение правовой культуры и правовоспитанности, исправление пренебрегающих нормами права и др. - это выраженная воспитательная функция всей системы правоохраны. Реализовать ее могут только соответственным образом воспитанные люди, ибо изначально воспитатель должен быть сам воспитан. Нельзя совершенствовать общество и людей, обладая недостатками, или, как образно говорят в народе, "нельзя дырой заткнуть дыру". Невоспитанные сотрудники правоохранительных органов - это не конструктивная сила и не бессилие их, а совершенно нетерпимый десоциализирующий фактор. Поэтому и построение педагогической системы воспитания личного состава носит обязательный характер в решении возложенных на них государством задач и оправдании социальных ожиданий общества.

Более того, создание эффективной педагогической системы воспитания сотрудников правоохранительных органов приобрело решающий характер и стало приоритетным направлением работы с кадрами.

Это объясняется прежде всего условиями и требованиями испытываемого Россией переломного периода в общественных, политических, экономических, правовых и нравственных преобразованиях и задачами, стоящими перед правоохранительными органами. В ст.1 Конституции Российской Федерации наше государство определено как правовое, и чтобы оно на деле стало таким, воспитанность личного состава должна быть безукоризненной, без чего невозможно рассчитывать на благополучие в других сферах его функционирования и жизни общества.

Литература 

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 26.01.2009. № 4. Ст. 445.

2. Федеральный закон Российской Федерации от 07.02.2011 № 3-ФЗ «О полиции» // Собрание законодательства Российской Федерации. 14.02.2011. № 7. Ст. 900.

3. Постановление ВС РФ от 23.12.1992 № 4202-1 «Об утверждении Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста присяги сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» // Ведомости СНД и ВС РФ. 14.01.1993. № 2. Ст. 70.

4. Приказ МВД РФ от 24.12.2008 № 1138 «Об утверждении Кодекса профессиональной этики сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».

5. Приказ МВД РФ от 28.10.2006 № 860 «Об утверждении Наставления по организации профессиональной подготовки сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации» // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».

6. Приказ МВД РФ от 7.03.1998 № 170 ДСП «О предупреждении правонарушений со стороны сотрудников органов внутренних дел и военнослужащих внутренних войск МВД России, укреплении дисциплины и законности в их деятельности, уважительном и внимательном отношении к гражданам» // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».

7. Приказ МВД РФ от 10.12.1996 № 651 «Об утверждении Концепции воспитательной работы с курсантами и слушателями образовательных учреждений МВД России» // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».