Командообразование

        Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

        Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности (11, с.99).

       Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

       На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

• согласие между членами группы по поводу ее целей;
• широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
• демократизм групповых взаимоотношений;
• положительное мнение членов группы друг о друге;
• размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
• пространственная близость;
• преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
• психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

         Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше (3, с.44).

       В любой  команде вырабатываются командные  нормы, принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

      Таким образом, командообразование это сложный процесс, имеющий свои особенности в любой организации. Он является процессом, в котором объединяется совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели. Смысловым признаком командообразования является         прагматизм целей коллективной деятельности и определенный технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.

 

2. АНАЛИЗ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АВТОСЕРСВИС»

 

2.1 Общая организационно - экономическая характеристика ООО «Автосервис»

       Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Автосервис»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” и действующего гражданского законодательства РФ.

      Сокращенное наименование: ООО "Автосервис".

     Основной вид деятельности - услуги по ремонту автотранспортных средств.

Организационная структура  предприятия (Рис. 4).

 

 

 

 

    Рисунок 4. Схема линейно-функциональной структуры ООО "Автосервис"

        Руководство деятельностью предприятия ведет Учредитель и Генеральный директор, который, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, организует работу, разрабатывает стратегию развития, проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов Общества.      Разрабатывает программы развития и анализирует возможность финансового обеспечения программ.

       Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

      Старший мастер - ведет кадровую документацию, организует рабочие процессы, осуществляет закупку инструмента, запчастей.

       Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки исполнения, являются "центром" сплочения команды, ее двигателем и "культурным центром".

        Каждая рабочая бригада ответственна за определенный вид и объем работ.

       В подчинении каждого мастера находятся авто слесари (по 5-6 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту автотранспортных средств.

      Численность персонала, работающего в ООО "Автосервис" составляет - 23 человека. Из 23 сотрудников: 23 штатных

       Автосервис  производит следующие работы: замена и ремонт агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, сборочно-моечные работы, контрольно-диагностические работы, смазочно-заправочные работы, установка и регулировка углов установки управляемых колёс, электротехнические работы на автомобиле.

      Данные услуги удовлетворяют потребность клиента в качественном ремонте транспортных средств.

 

 

2.2 Исследование  и анализ командообразования в ООО «Автосервис»

       По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

       Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

      Экономическая диагностика в ООО "Автосервис" представлена в Приложении 3. По данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО "Автосервис" и сделать вывод о том, что установленный план в размере 452000 руб. /мес. для каждой смены выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии.

        Анализ управленческой деятельности в ООО "Автосервис" с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Один из мастеров  требует беспрекословного выполнения  задания;

2. Не компетентен в общении с персоналом.

3. Не умеет разрешать конфликт с клиентом.

       Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

                                    Диагностическое интервью.

       Директор ООО "Автосервис" рассказывает о своем организационном "ноу-хау", которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

        Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

       Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих мастеров. На участке были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех "подмастерьев". Каждая из этих рабочих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его "подшефных".

      Лидеру (мастер 1 смены) удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, "единоличной" схеме. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться " рабочая команда.

      Лидер (мастер 1 смены) после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из техников, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

        Можно выделить следующие ключевые моменты успеха этой команды:

• эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;
• команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся в строго отведенных местах;
• все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материалов, запчастей и т.п.;
• каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно.
• каждый из слесарей работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать начинающих. Причем делать это он будет так же, как обучался сам.

         Надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "лидером" и "подчиненными". "Лидер" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые ребята не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

        В ООО "Автосервис" построение профиля команды основывается: на работоспособности сотрудника, его выносливости, умении сотрудника корректно общаться с клиентами и коллегами, его способности отдаться работе в любое время.

       "Лидер" одной из рабочих групп (назовем его мастер смены 2) ООО "Автосервис" человек по натуре лидер, набирает персонал, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника. Сотрудники, которые имеют собственное мнение не подходят для работы с мастером смены 2, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести - не профессионализм мастера, он не может организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу.

         Таким образом, в результате исследования командообразования в организации ООО «Автосервис» и анализе функционирования рабочих команд, выявлены ряд проблем. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию командообразования на исследуемом предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «аВТОСЕРВИС»

 

3.1 Проблемы выявленные в ООО «Автосервис»

1. Первой и наиболее  трепещущей темой в обсуждении  проблематики работы персонала  является мотивация. И особенность  их мотивации это очень важная  составляющая часть оптимизации  работы персонала, так как от  этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том,  что для каждой категории сотрудников  нужна своя система мотивации.

2. Проблема психологического  климата состоит в том, что  в коллективе есть люди разного  психологического типа, характера  и энергетического потенциала. И  всем им приходиться взаимодействовать  друг с другом на протяжении  всего рабочего дня, а это  в свою очередь сказывается  на их настроении, удовлетворенности,  стрессоустойчивости и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу.