Планирование потребности в производственном персонале и форм его эффективного использования

 

По данным таблицы 10 можно выявить, что процент кадров предпенсионного возраста высокий (около 44%). Поэтому в ближайшие 10 лет планируется дополнительный набор кадров либо его обновление, наибольшее количество таких сотрудников, как скотники и работники на постоянной основе.

 

В таблице 11 будут приведены  основные кадровые показатели ГКУ ТО «Центр развития АПК Тверской области  за три года.

Таблица 11. Основные кадровые показатели.

	показатели	2009	2010	2011	2011 к 2009,%
1	численность персонала	1094	1036	961	87,84
2	принято человек	39	44	60	153,85
3	выбыло всего  человек	46	58	75	163,04
4	по собственному желанию	33	45	62	187,88
5	за нарушение  трудовой дисциплины	6	5	5	83,33
6	уход на пенсию, в армию	7	8	8	114,29
7	коэффициент прибытия	3,56	4,25	6,24	175,14
8	коэффициент выбытия	4,20	5,60	7,80	185,61
9	коэффициент текучести	3,56	4,83	6,97	195,57

 

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала предприятия, а также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если предприятие имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на предприятие низкая стабильность персонала, а учитывая, что большая текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

 

Большое значение для  оценки эффективности использования  трудовых ресурсов на предприятие в  условиях рыночной экономики имеет  показатель рентабельности персонала (Таблица 12)

 

 

 

 

Таблица 12 Рентабельность труда персонала.

№	Показатель	2009	2010	2011	Абсолютный  прирост 2010 к 2009	Отноительный  прирост, %
1	Чистая прибыль  тыс.руб	37368	31063	57716	20348,00	154,45
2	Среднесписочная численность, чел.	1094	1036	961	-133,00	87,84
3	Коэффициент рентабельности	34,16	29,98	60,06	25,90	175,83

 

Таким образом коэффициент  рентабельности в 2011 году по сравнению  с 2009, вырос на 175,83%. Такой рост произошел благодаря увеличения чистой прибыли и уменьшения количества работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Планирование  персонала и определение потребности  в персонале.

Необходимость планирования персонала определяется тремя аспектами: 
 
1) сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия. 
 
2) излишний персонал не может все время эффективно использоваться на предприятии; 
 
3) знание собственного будущего в данной организации для многих людей является необходимым условием высокой личной результативности.

С временной точки  зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): 
 
1) краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года, 
 
2) среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет, 
 
3) долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период. 
 
Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. 
 
Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование как руководителями высшего, так и среднего звена управления. 
 
Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии, либо за его пределами. 
 
Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: 
 
во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; 
 
во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на: 
 
1) автономные, которые инициируются самим персоналом, 
 
2) инициированные, которые инициируются руководством предприятия.

Определение потребности в персонале.

Определение потребности  в персонале представляет собой  первоначальную часть планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия. 
 
Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды организации. Но большая доля неопределенности внешней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия, приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат - лучше, чем никакого. Поэтому такие методы разрабатываются и используются. Среди них можно выделить: 
 
1) установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания. 
 
2) экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей, 
 
3) регрессионный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала. 
явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав, помимо явившихся на работу, включаются еще сотрудники, не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве рабочих в конкретные временные рамки.

Определение потребности  в рабочей силе представляет собой  начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный  путь комплектования штатов.

При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась  стабильность производства в связи: с необходимостью перестройки производства, увязкой объема услуг со спросом  на них;

с получением работ на конкурсной основе;

с необходимостью для  предприятия освоения нового оборудования.

Все это не может не затруднять расчеты потребности  в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.

В процессе кадрового  планирования могут возникать различные  трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также  об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом плана организационно-технических мероприятий.

План по численности  работников должен быть увязан с планом по наличию заказных услуг, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку  исходной точкой в планировании различных  показателей является не план прои<