Управленческие решения

Технология разработки управленческого  решения структурно включает:

предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический  вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат;

субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения  и реализовывать их;

объект решения - исполнители  решения;

цель подготовки решения;

причины подготовки и реализации решения;

персонал или население, для которого готовится или реализуется  управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся  на системных признаках разработки управленческих решений, к которым  относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так  далее (3; 161). Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно  обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение  должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может  устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители  должны быть убеждены, что решение  обосновано. Реальность - нельзя принимать  нереальные, абстрактные решения. Они  должны быть эффективными и соответствовать  силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается  ряд специфических особенностей управленческих решений:

они оказывают важное воздействие  на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

ответственность за принимаемые  решения очень высока. (10; 27)

В качестве основных проблем  различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

давление сроков;

быстрая смена условий  и возникающих проблем и задач;

недостаток квалификации лица, принимающего решения вызванный, с одной стороны, динамичностью  ситуации, с другой стороны карьерный  рост менеджера часто опережает  рост его квалификации;

нехватка информации, ее дороговизна  и низкое качество;

ненадежность имеющихся  методов, их несоответствие возникающим  задачам, недостаточный уровень  детализации, формализации и возможности  адаптации к конкретной ситуации;

необходимость сочетания  интересов различных групп в  рамках одного решения и разногласия  между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др. (11; 181)

Действия менеджера в  конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент  неопределенности, обусловливая необходимость  принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит  индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых  стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она  состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

. Диагностика проблемы. Целесообразнее  решение проблемы начать с  ее диагностики. Управленческой  проблемой считается ситуация, при  которой поставленные цели не  достигнуты или возникли отклонения  от нормы в функционировании  субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит  ущерб деятельности фирмы, и  потенциальной - ее появление  прогнозируется в будущем.

Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних  проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации  могут быть: низкая или сниженная  прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно  предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой  являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет  выявить причины возникновения  проблемы.

. Формулировка системы  ограничений и критерия оптимальности.  Для принятия рационального решения  необходимо сформулировать систему  ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных  и прочих ограничений для отсеивания  нереальных вариантов. Помимо  этого нужно установить показатель  для выявления наиболее подходящего  варианта. Таким показателем считается  критерий оптимальности - максимизирующая  или минимизирующая функция от  воздействия факторов, влияющих  на управленческую ситуацию. Критерий  оптимальности может быть выражен  либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно  - надежность, комфортность, доступность,  привлекательность, уровень сервиса.

. Выявление альтернатив,  приемлемых для руководителя. Сколько  альтернативных вариантов действий  разрабатывать? Теоретически, чем  больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения  оптимального варианта. Однако на  практике менеджер не располагает  необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления  множества вариантов решения  проблемы. Поэтому он стремится  не к «максимизирующему», а к  «удовлетворяющему» поведению, то  есть разрабатывает наибольшее  число вариантов, позволяющих  «снять» проблему - отложить ее  решение, сделать ее последствия  терпимыми, переложить ответственность  на руководителей, подчиненных,  коллег. Такое поведение получило  название закона ограниченной  рациональности управления Г.  Саймона.

. Отбор альтернатив. Как  выбрать наилучший вариант действий? Сначала из всех вариантов  решения проблемы отбираются  те, которые в максимальной степени  удовлетворяют системе ограничений.  Забракованные варианты могут  быть направлены на доработку  для устранения несоответствия  системе ограничений. Из прошедших  по ограничениям вариантов выбирается  единственный, в максимальной степени  удовлетворяющий критерию оптимальности.  Этот вариант должен быть принят  руководителем к последующей  реализации.

. Оформление и фиксация  решения. Как сделать решение  официальным документом? Выбранный  руководителем вариант действий  должен быть соответствующим  образом оформлен в виде приказа,  распоряжения, инструкции, бизнес-плана,  проекта, бюджета и т.д. Управленческое  решение официально считается  принятым, когда оно зафиксировано  руководителем, несущим основную  ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс  рационального принятия решения,  однако, он не будет выполнен  без включения в него двух  стадий, относящихся к процедуре  решения, - «продажи» решения исполнителям  и оценки первых результатов  реализации.

. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных  в реализации решения? «Продать»  исполнителям принятое решение  означает заинтересовать их в  его реализации. Для этого руководитель  использует как позитивные стимулы  (премии, повышение в должности,  перевод на высокооплачиваемую  работу при условии выполнения  принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы,  отмены премий, понижения в должности,  увольнения в случае его невыполнения). Уровень эффективности решения  повысится, если оно будет признано  теми, кого оно затрагивает, установление  обратной связи.

. Оценка первых результатов  реализации. Эта стадия необходима  для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать  принятое решение. Если первые  результаты его реализации не  соответствуют целям, поставленным  при принятии решения, это означает, что они были нереальными, либо  был выбран ошибочный вариант  их достижения. Поэтому процесс  принятия решения повторяется  заново, и оно корректируется  в нужном направлении. (12; 91)

Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так  как реальные этапы принятия решений  часто в той или иной степени  осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно  хотя бы в общем виде формулируют  цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных  средств её достижения. Ключом к  успешному решению является корректировка  ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа  процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному  выбору наилучшего варианта решения  из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С  учетом изложенного можно рассмотреть  общую технологию разработки управленческого  решения.

Констатация возникновения  проблемы, ее описание - первый шаг на пути решения проблемы - полное и  правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что  должно было случиться. Второй - проблемой  является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку  все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого  человека в организации. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько  шагов:

конкретизация содержания проблемы;

локализация места возникновения  проблемы

определение момента возникновения  проблемы;

установление тенденций  развития проблемы от момента возникновения  до констатации;

определение необходимости  осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения (13; 153).

Определение причин возникновения  проблемы. Для выявления причин возникновения  проблемы собирают и анализируют  внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение  консультантов по управлению, составление  карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения  причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте  управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление  объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор  альтернативных решений проблемы, выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как  правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем  оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные  общие последствия. Для сопоставления  решение необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые  характеризуют варианты решений  и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении  с остальными критериями. Проведённый  в своё время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех  принятых решений на 26% обусловлен не уделением должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. 13% неудач было обусловлено другими причинами. (14; 99)

Исходя из вышесказанного, рассмотренный процесс носит  итеративный характер, поэтому в  ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях  менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов  нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно  изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение  к поставленной задаче и настойчивое  стремление решить её вопреки реальному  ходу событий.

 

2.2 Модели принятия  решений

 

Моделирование основывается на применении математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся  управленческих задач. Процедура построения модели состоит из нескольких отдельных  этапов:

) постановка задачи;

) определение критерия  эффективности анализируемой операции;

) количественное измерение  факторов, влияющих на исследуемую  операцию;

) построение математической  модели изучаемого объекта или  изучаемой операции;

) количественное решение  модели и нахождение оптимального  решения;

) проверка адекватности  модели и найденного решения;

) корректировка и обновление  модели. (15; 23)

В группу экономико-математических факторных моделей входят модели, включающие, с одной стороны, экономические  факторы, от которых зависит состояние  и изменение управляемого экономического объекта и, с другой стороны, - зависящие  от этих факторов параметры (показатели) состояния объекта. Если факторы  известны и заданы, то модель позволяет  определить искомые, неизвестные параметры. Возможна и обратная постановка задачи, при которой заданы желаемые показатели состояния экономического объекта, а надо с помощью модели установить значения факторов, обеспечивающих достижение требуемых показателей. При подобной постановке факторы представляют искомые  управляющие воздействия, способные  придать объекту управления желаемое состояние и перевести его  в это состояние. Факторные модели чаще всего представлены достаточно простыми в математическом отношении  линейными или степенными функциями, характеризующими связь между факторами  и зависящими от них параметрами  экономического объекта (процесса). (15; 28)

Существует великое множество  разнообразных проблем, требующих  рассмотрения и разрешения. Что в  свою очередь обусловливает наличие  и множества моделей, с помощью  которых решаются проблемы. Наиболее распространенными являются модели, описанные далее.

Теория игр. Известно, что  одним из самых важных критериев, от которых зависит успех деятельности организации, является ее конкурентоспособность. Определенно, если организация способна прогнозировать поведение и действия конкурентов, она обладает преимуществом  перед другими организациями. Теория игр - метод моделирования оценки влияния принятого управленческого  решения на конкурентов. (16; 31)