Деловая беседа – как одна из форм управленческого воздействия

Эффективность служебного совещания  во многом определяется оптимальным  подбором его участников. Главной  задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны  в рассматриваемых на совещании  вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие  участники готовы к обсуждению проблем  повестки дня. Такая готовность закладывается  через предварительную рассылку достаточно подробной информации о  готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как  правило, участия первых лиц подразделений  организационной структуры. Однако более компетентным в решении  конкретных задач может оказаться  кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто  будет представлять его подразделение  на совещании.

Во время решения вопроса  о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к  формированию списка по количественным и качественным составом. К участию  в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев  в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса.

Поскольку деловое совещание  предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать  диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно  реагировать на противоположные  точки зрения и их авторов. Присутствие  последних следует рассматривать  в качестве безусловно позитивного  элемента дискуссии. Ведь групповое  единомыслие губительно сказывается  на эффективности принимаемых коллективом  решений.

Надо определить день и  время проведения. Для совещания  рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться  к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как  недельная кривая работоспособности  имеет заметный спад в понедельник  и в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной  датой и часом, являются более  продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется  проводить как можно реже. Они  отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных  отношений, часто ведут к нарушению  плановых сроков.

Ошибки, которых чаще всего  допускаются при определении  продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается  установленная продолжительность  совещания; совещания планируются  слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады  и выступления; неумение кратко и  ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых  совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто  никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит  каждого участника делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых  к оснащенности помещения для  его проведения. Естественно, оно  должно быть вместительным с хорошей  вентиляцией. Кроме того, при оснащении  специального помещения мебелью  следует руководствоваться тем  принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом  статусе. В данном случае понятие "круглый  стол" имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов  между людьми и их оптимальное  пространственное расположение.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации  деловых совещаний, когда предусматривается  предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее  тематику и задачи совещания.

Оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется  внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства  участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам  исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится  нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная  продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют  более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки  для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников  выполнения порученных им задач. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе  важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Таким образом, в общем  виде подготовка к проведению совещания  включает следующие действия: определение  тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и  его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подведение предварительных итогов, определение  последующих действий. Важным общим  правилом этики деловых отношений  является недопустимость проведения неподготовленного  совещания - результатом его будет  потеря времени и доверия к  организатору. Кроме того, участники  подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса, поэтому так важна подготовка к служебному совещанию.

2.3. Особенности  работы с деловой документацией

Работа с деловой  до¬кументацией занимает значительную часть служеб¬ного времени любого руководителя. Необходимость унификации служебных документов требует особого  языка. По мнению П. Веселова (1982), язык служеб¬ных документов — это, как  правило, набор клише, штампов, стандартов, позволяющий унифицировать делопроизводство. (См. подробнее: Секреты умелого руководителя/Сост. И.В. Липсиц. М., 1991. С.162—171).

Обычно выделяют следующие способы унификации служебных  документов:

- трафарет;

- анкета;

- текст-аналог (или типовой образец).

Трафарет — текст с пробелами, предназначенными для переменной информации. Примеры трафаретных текстов — бланки справок, командировочных удостоверений и др. Опыт свидетельствует, что применение трафаретных бланков сокращает время, затрачиваемое на составление документов, примерно в девять раз.

Анкета — это  текст, в котором постоянная информация дана в виде перечня вопросов, предусматривающих строго определенный набор ответов. В виде анкет составляются личные листки по учету кадров, характеристики, сводки, различные заказы, отчеты и др.

Текст-аналог —  это тексты примерно идентичного  содержания и языкового оформления. Примером таких текстов может являться решение совета директоров крупной компании и во исполнение этого решения — циркулярное письмо подчиненной организации, адресованное базовым подразделениям по подчиненности.

Отечественный и  зарубежный опыт показывает, что в  большинстве случаев может быть типизирована почти половина всех документов, составляемых в организациях. Так, применение типовых образцов сокращает время  на составление писем в 3,5 раза.

От чьего лица составляется служебный документ?

В тех случаях, когда  автором письма является лицо юридическое (организация, учреждение, предприятие и др.), письмо пишется от третьего лица: дирекция ходатайствует; совет директоров принял решение... Форма изложения от третьего лица стала международной традицией после второй мировой войны. Исключением, вплоть до недавнего времени, являлись США, где официальные письма компаний составляются, как правило, от первого лица.

* От первого лица излагаются приказы, заявления, служебные письма, докладные и объяснительные записки. Форма изложения от первого лица в приказе служит отражением принципа единоначалия. Распорядительная часть приказа начинается со слова «приказываю», после чего формулируются предписываемые действия, всегда выражаемые неопределенной формой глагола: «Во исполнение решения совета директоров от 7 августа приказываю:....».

* Письма, выражающие просьбы, требования или претензии, начинаются со слов «прошу» или «просим», если документ подписан двумя или несколькими лицами.

* Сопроводительные письма начинаются с глагола в первом лице единственного или множественного числа: «Сообщаю Вам, что»; «Напоминаем, что» и др.

При построении словосочетаний следует учитывать, что большинство слов в письменной деловой речи употребляется только с одним словом или с ограниченной группой слов. Например, приказ — издается; контроль— возлагается или осуществляется; должностные оклады— устанавливаются; порицание— выносится и др.

К сожалению, современная  деловая переписка не лишена двух серьезных недостатков — наукообразия и канцеляризмов, которые так и «лезут» из всевозможных служебных документов. Разве не поражает своей вычурностью такое обращение: «Убедительно прошу Вашего распоряжения об отправке мне в письменном виде разъяснения на нижезатронутый вопрос» ? Или такое: «Рад доложить, что квартальный план по заготовке лома успешно завершен. Успех в этом важном деле добыт (?) в результате повседневной заботы и помощи горисполкома, комитета народного контроля, а также городского уполномоченного Вторчермета, т.е. меня»?

Невозможно предусмотреть  все правила и нормы, которые  полностью гарантировали бы составителя  служебного документа от возможных  ошибок как в содержании, так и в техническом оформлении документа.

Тем не менее их можно свести к минимуму, если:

* руководствоваться стандартами делопроизводства, нормами служебной переписки, различными справочниками и пособиями по служебной корреспонденции;

* писать просто и понятно, избегая наукообразия и канцеляризмов;

* соблюдать и в письменной речи административный этикет.

Стиль работы с документами.

Сколько руководителей, столько и способов работы с деловой документацией. Обычно выделяют следующие подходы к этой важной части управленческого труда.

«Суперисполнитель». Руководитель такого типа каждое утро бросается на папку с входящей документацией, как на врага, и не разгибается до тех пор, пока внимательнейшим образом не изучит все письма, отчеты, докладные записки, накладные и не переправит их в папку с исходящей. В душе он считает себя отличным работником и искренне обижается, что его почему-то обходят повышением.

Между тем такая  «несправедливость» со стороны высшего  начальства вполне оправдана. Во-первых, подчиненные обычно крайне недовольны таким руководителем, потому что им никогда не достается сколько-нибудь интересной и самостоятельной работы. Поэтому все более или менее честолюбивые подчиненные стараются уйти от него в другое подразделение, что, естественно, настораживает руководство организации. Во-вторых, этого руководителя просто нельзя повысить, потому что кроме него, никто в подразделении не знает, как решать те или иные задачи.

Он обычно старается  не болеть, и ходит на работу из последних  сил, пока не свалится с ног. Не видя достойного преемника, начальство не решается стронуть его с места. Помимо этого, есть опасность, что при таком стиле работы с документами на более высокой должности он просто надорвется.

«Расфасовщик». Руководитель этого типа доводит до абсурда принцип делегирования полномочий, напоминая центрального нападающего, который вместо того, чтобы организовать атаку и самому идти на штурм ворот, стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и подчиненные, чтобы делать всю работу. Характерные резолюции такого руководителя: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить».

«Расфасовщику» удается довольно быстро раскидать гору бумаг на своем столе, до предела загрузив подчиненных. Но особенного успеха это не приносит. Напротив, ему нередко приходится выслушивать упреки в низком качестве документации, исходящей из его подразделения, и нарушении сроков ее подготовки. Эти упреки вызывают раздражение у «расфасовщика», который всю вину сваливает на подчиненных, постоянно жалуясь, что ему «просто не с кем работать, не на кого положиться». Подобные заявления, естественно, не укрепят его авторитет у подчиненных, да и начальство не торопится его повышать, хотя сам он в глубине души считает себя прекрасным организатором.