Индивидуальные стили принятия управленческих решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
 
 

Реферат

По теме: Индивидуальные стили принятия управленческих решений

(дисциплины  «Психология управления») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

     Введение………………………………………………………………………3

1.Психологическая теория принятия управленческих решений…………..4

1.1. Психологические  аспекты принятия управленческих  решений……...4

1.2. Методы  принятия управленческих решений…………………………..6

2. Личность  руководителя как важный фактор  принятия управленческих решений………………………………………………………………………10

2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя………………....10

2.2.Эмоционально-волевые  качества и мотивация власти  руководителя..12

2.3. Линии поведения руководителя как критерии принятия управленческих решений……………………………………………………15

Заключение…………………………………………………………………...19

Список используемой литературы………………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                             ВВЕДЕНИЕ

Управленческое  решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Оно  творит направление, форму и содержание труда коллектива подчиненных. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление нового, на особенные ситуации в экономической, политической, социально-психологической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация. Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Кроме того, управление предъявляет особые требования к личностным качествам руководителя, к его умственным способностям, к его умениям прогнозировать и анализировать складывающиеся управленческие ситуации. Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают. Еще одним важным аспектом принятия управленческого решения является получение и использование информации в ситуациях общения. Профессиональная жизнь любого руководителя, любого менеджера протекает в условиях интенсивного общения. Как правило, руководители со стажем являются настоящими мастерами общения, знающими и использующими механизмы продуктивных взаимоотношений и взаимодействий. Для руководителя, как правило, представляет ценность социальный порядок, в том числе и в его собственном коллективе.

Поэтому большинство  руководителей уважает и учитывает  в своей работе ролевые ожидания, статусные позиции, различные социальные нормы и правила труда и поведения среди людей. 
 

1.ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

1.1.Психологические  аспекты принятия  управленческих решений

      Принятие  решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей. В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности и характеристик поведения руководителя, от которых зависит успешность руководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

      Характерными  для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени собственной деятельности. На наш взгляд, специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив. При этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности идти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений.

      Стиль принятия решений оказывает определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальных группах. По характеру принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шаги в реализации решения, которые протекают в основном в актах общения и организационных отношениях.

      Особенно  значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических  ситуациях. Такого рода ситуации побуждают к ускоренному принятию решений при дефиците информации и времени.             Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и руководитель осуществляет функции контроля.

      Но  есть ситуации, предполагающие быструю  смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство. Таким образом, руководство сопровождается высокой поисковой активностью еще до того как возникнет необходимость осуществлять специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

      Выбор, представляющий собой основу управленческого  решения не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального  анализа. Необходим учет ценностей  руководителя и подчиненных, которых  будет касаться решение, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится в ситуации конфликта мотивов и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым человеком, способным решать даже в условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений.

      Каждый  руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;
• окончательный выбор.

Важнейшими этапами принятия управленческого решения являются начальные, так как они связаны со сбором информации и ее распределением и соотнесением. Руководители высшего звена вообще предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сути информационными возникают именно на ранних этапах управления.

      «Первый, начальный этап – это осознание  проблемы... Для того, чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной информации.

      Вторая  стадия – сбор всей информации. Для  того, чтобы выяснить причины трудностей или для того чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов, так и внешнюю – опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, технологии, экономике и т.д...

      Третий  этап решения – выдвижение гипотезы. Гипотеза – это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации».

      Для оптимизации процесса принятия решения  используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в  этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

      «Преимущество группового принятия решения заключается:

      - в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

      - в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

      - в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

      - в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

      - в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом» .

      «Однако следует помнить, что групповые  решения имеют и отрицательные  моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др... Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально». 

1.2.МЕТОДЫ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

К настоящему времени  накоплено достаточно большое число  методов выработки управленческих решений. Выделяют три класса методов:

- общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на наш взгляд являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальники участков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекция предприятия, для членов дирекции – люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой». Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.

- интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.

- частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнее всего  работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело  меняющий их в зависимости от ситуации.

При принятии рисковых решений многие из вышеописанных  методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Так как:

• многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;
• необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;
• выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;
• решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию;

      Руководитель  должен проигрывать ситуации в уме  и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени.

      При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных  источников. Иногда это спекулятивные  соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). В связи с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому алгоритму даже с учетом того, что алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное – неожиданность) – расходящиеся феномены.