Конфликты в организации. Способы их профилактики и разрешения

Разрешение конфликта  представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Стиль конкуренции может  использовать человек, обладающий сильной  волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся  в первую очередь удовлетворить  собственные интересы. Этот стиль  можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора, и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Однако следует иметь в виду, что этот стиль нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения руководителя.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать оппонента, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть подхода заключается в стремлении урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит извлечь часть выгоды в конфликтной ситуации.

Стиль уклонения. Реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете  свои права, не сотрудничаете ни с  кем для выработки решения  и не хотите тратить время и  силы на ее решение.

 

 

Стиль уклонения можно  рекомендовать к применению в  следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами;
• не можете или не хотите решить вопрос в свою пользу;
• недостаточно власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться  сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас;
• осознаете, что правда не на вашей стороне.

Умение своевременно выявлять конфликт и подбирать наиболее эффективный  метод разрешения характеризует  руководителя, как грамотного управленца. Однако руководитель должен не только уметь разрешать уже оформившиеся конфликты, но и предупреждать их возникновение путем применением мер по профилактике.

 

4. Методы профилактики конфликта

Профилактика конфликта - это создание объективных условий  и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Специалистами разработано  немало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессиональном поведении сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающая причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха и т. п.).

 

Заключение

Конфликты – неотъемлемая часть функционирования организации. Конфликтные ситуации возникают  как следствие сложившихся противоречий в коллективе. Как было установлено  выше, не стоит рассматривать конфликт только через призму негативного  влияния. Грамотный руководитель должен иметь на вооружении методы локализации  конфликта и либо ликвидации, либо направления его в положительное  русло. Тогда в ходе всестороннего рассмотрения конфликтной ситуации возможно вынесение руководящего решения, способного удовлетворить участвующие стороны и повысить надежность функционирования организации, как системы, в будущем.

 

Список используемой литературы

1. Л.В. Бершова Конфликты в организации и методы их профилактики. //Журнал Справочник кадровика - 2000г.
2. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2006.
3. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления.- Киев, 2011.