Методы набора и отбора персонала международной компании «АС&T»: повышение эффективности как управленческая проблема

 Методы набора и отбора персонала международной компании «АС&T»: повышение эффективности как управленческая проблема

 

Содержание

 

Введение

 

Глобализация экономики, усиление межфирменной конкуренции, рост интереса менеджмента компаний к роли «мягких» факторов (таких, как организационная культура, ценности, стиль управления, персонал) в системе внутрифирменного управления способствуют эволюции парадигмы управления людьми в современных коммерческих организациях. Происходит смещение взглядов теоретиков и практиков менеджмента с трактовки персонала как издержек (концепции управления кадрами и управления персоналом) к пониманию его как ресурса, инвестиций (концепция управления человеческими ресурсами). С одной стороны, новый подход позволяет связать функцию управления человеческими ресурсами (УЧР) с бизнес-стратегией организации, ее стратегическими целями, подтверждая влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Результатом взаимодействия концепций стратегического управления и управления человеческими ресурсами стало формирование концепции стратегического управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом является одним  из центральных аспектов в менеджменте  каждого предприятия. В первую очередь, необходимо определить, что понимается под понятием персонал. Персонал – основной штатный состав работников организации, осуществляющий различные производственно-хозяйственные функции. Персонал – один из видов ресурсов предприятия, отличающийся от остальных тем, что этот ресурс – мыслящий. Ключевые навыки сотрудников, их профессиональный опыт, знания и способности во многом предопределяют возможности и результаты работы всей организации. Именно кадры приводят в движение материально-вещественные ресурсы производства, тем самым создавая прибавочный продукт. Сотрудники, которые составляют организацию – ее главный стратегический ресурс, от качества и эффективности использования которого зависят результаты деятельности и конкурентоспособность компании.

 

§1. Система набора и отбора персонала в компании «АС&T»

 

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться  на концепции, согласно которой рабочая  сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими  ресурсами является наем на работу. Наем - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. ¹

Технология подбора и найма  персонала это - четкий структурированный  алгоритм выполнения определенной деятельности, с целью эффективного найма квалифицированных  работников организации, состоящий  из последовательных шагов (процедур) и не допускающий каких-либо отклонений. От квалификации и компетенции сотрудников в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Именно технология подбора и найма персонала должна отвечать за то, чтобы трудовая деятельность работников была максималь но эффективна для данного предприятия. Технологии построения процедур подбора и найма персонала могут быть различными, и в существенной степени определяются профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

С целью анализа технологии подбора  и найма персонала выбрана  компания ООО «АС&T». Компания ООО  «АС&T» входит состав американской корпорации AT&T. AT  - лидер в производстве силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения; продуктов и технологий для автоматизации в мире.

ООО «АС&T» является одним из ведущих  предприятий России по разработке, производству и внедрению автоматизированных систем управления, релейной защиты, автоматики и промышленных контроллеров для объектов энергетики, нефтегазового комплекса, металлургической, горнодобывающей промышленности.

По данным на ноябрь 2013 года среднесписочная численность персонала компании ООО «АС&T» составила 440 сотрудников. Сотрудники компании могут быть условно разделены на следующие группы:

 

За 2012 год текучесть персонала  на предприятии составила 14,3 %. Технология подбора и найма персонала  в ООО «АС&T»Отдел персонала ООО «АС&T» состоит из 3 сотрудников: менеджера по персоналу, кадрового администратора и специалиста по подбору персонала (аналогичный состав и в других компаниях холдинга). Основной целью функционирования отдела персонала является четкое следование процедурам технологии по подбору и найму персонала

 

Действие	Ответственность
	LM	LM+1	B-HR	President
Инициация найма	I	A	R	D
Отбор кандидатов	D		I
Предложение о найме	A	R	I	D
Оформление на работу	A	D	R

 

Аббревиатуры:

LM - прямой (линейный) руководитель; LM+1 - вышестоящий руководитель; C-HR - Директор по управлению персоналом; B-HR - Менеджер по работе с персоналом; HRC - Единый Центр по управлению персоналом

I - инициация; R - рекомендации; A - согласование; D - решение Целью утверждения  технологии подбора и найма персонала в ООО «АС&T», является формирование единой стратегии и применение общих стандартных процедур в области подбора и найма персонала компании.

Процедура утверждения решений  в процессе подбора и найма  в ООО «АС&T» согласно принципу «Grandfather» : Этапы процедуры подбора персонала 1. Утверждение найма (заявка на подбор персонала)

Заявка на подбор персонала заполняется  на английском или русском языке  и утверждается в специальной  базе данных. Найм на работу должен соответствовать принципу «Grandfather». Форма заявки заполняется линейным менеджером или менеджером по персоналу бизнес-подразделения на основании требований к позиции (описание вакансии).

Процесс заполнения заявки на подбор персонала носит формальный характер и включает только наименование должности, заработную плату и основные функциональные обязанности. При этом специалист по подбору персонала не имеет четко сформированных требований к кандидату на занятие вакантной позиции, квалификационной карты сотрудника (должностная инструкция составляется после приема кандидата на работу), карты компетенции.

Согласно результатам деятельности отдела персонала, за 2012 год было получены следующие данные:

На поиск резюме в базах двух интернет-порталов было затрачено 96 часа рабочего времени специалиста по подбору персонала, а так же 20 часов на обсуждение кандидатур с руководителями Департаментов. В результате беседы по поводу найденных резюме, руководители Департаментов одобрили лишь 108 кандидатур из 176 предложенных, сославшись на недостаточную квалификацию, опыт и присутствие поверхностных знаний в предполагаемой области. Затрат времени на поиск не удовлетворивших кандидатов возможно было бы избежать при тщательном составлении карт квалификации и компетенций.

Стоимость одного часа рабочего времени у специалиста по подбору персонала за 2012 год (кол-во рабочих часов за 2012 г - 1993 часа, средняя заработная плата в месяц - 30 000 рублей) составила 200, 89 рублей. Средняя затрата времени на поиск одного резюме составила 32, 7 минуты, что при 68 не одобренных резюме равно 37 часов 43 минут. В итоге получается, что из-за неверно составленных заявок на подбор персонала компания потеряла за 2012 год на фонде оплаты труда специалиста по подбору найма персонала 7 633, 82 рубля, что возможно было бы избежать при составлении квалификационных карт и листков компетенций.

Поиск и подбор кандидатов проводится как внутри компании, так и во внешних источниках.

2. Внутренний подбор

Источниками внутреннего поиска кандидатов на вакантную должность являются сотрудники компании (переводы, продвижения по службе, рекомендации).

3. Внешний подбор Источники внешнего подбора: кадровые агентства (3 кадрового агентства)

СМИ с использованием формата компании (поиск вакансий в интернете) вузы (программы подбора выпускников)

§2. Анализ недостатков  деятельности компании в области  найма сотрудников

За 2012 год в компанию было принято 72 сотрудника. Общая продолжительность  проведения собеседований составила 216 часов рабочего времени. Из-за неэффективной  методики проведения собеседований средняя продолжительность 1 интервью - 1,5 часа. Если подсчитать затраты на фонд оплаты труда персонала специалиста по подбору персонала и руководителя департамента (1 час работы HR специалиста - 200, 89 рублей, руководителя департамента - 803 рубля) за эти 216 часов, и сравнить с данными при сокращении времени проведения собеседований до 1 часа, то получим следующие результаты:

Таким образом, из диаграммы выходит, что компания за 2012 год потеряла из- за увеличения продолжительности собеседования на 30 минут сумму в размере 72 280 рублей.

Проверка рекомендаций (опыта работы, биографических сведений) Проверка рекомендаций или опыта работы кандидата строго необходима в случае внешнего поиска. Но, как правило, в компании к методу проверки рекомендаций относятся формально либо вообще не связываются с предыдущим работодателем, либо уточняют только у рекомендованных кандидатом людей.

В течение 2012 года из компании уволились 63 сотрудника, из них 3 новых сотрудника до истечения испытательного срока (2 месяца). После их увольнения отдел персонала решил проверить рекомендации о сотрудниках с предыдущих мест работы и выяснил, что все трое сотрудников оказались недобросовестными работниками, с низкой производительностью труда. Общие затраты компании на найм, хозяйственные расходы (предоставление рабочего места, канцелярские принадлежности), дополнительное медицинское страхование и заработную плату данных сотрудников составили 245 547 рублей.

Этих убытков возможно было бы избежать при предварительной проверке рекомендаций других работодателей.

5. Медицинский осмотр перед устройством на работу

Обязательный медицинский осмотр необходим для определенных групп  должностей. Специалист отдела по персоналу  координирует выдачу направления на медицинский осмотр (вместе с письмом о назначении или предложением о найме.

Медицинский осмотр в компании проводится только через месяц, после найма  сотрудника на работу, что может  привести к огромным финансовым рискам, вызванными внезапными проверками со стороны Государственной инспекции труда и Министерства здравоохранения и социального развития.

6. Предложение работы

Процедуры утверждения следуют  принципу «Grandfather». После определения  потенциального кандидата, специалист отдела персонала связывается с  ним для детального обсуждения параметров вознаграждения и дополнительных льгот.

Принцип трехступенчатого согласования является эффективным  методом утверждения кандидата  на должность, если данный процесс проходит в сжатые сроки и кандидата  есть время на подтверждение выхода на работу. Как правило, в ООО «АС&T» согласование кандидата на вакантную позицию затягивается до 5-7 рабочих дней, что часто приводит к отказу кандидатов по причине найма на работу к другому работодателю.

За 2012 год из-за длительного  времени согласования выхода кандидата отдел персонала получил отказ от 24 претендентов. Временные затраты на поиск и собеседования кандидатов со стороны отдела персонала составили 76 часов рабочего времени, руководителей департамента - 28 часов. В итоге компания получила убыток из-за затянутого во времени периода согласования квалифицированных кандидатов в размере 37 751, 64 рублей. Наряду с этим, выглядит некоторым противовесом изменению такого подхода мнение профессора М.В. Виниченко о стремлении руководителя создать команду единомышленников .

7. Наем персонала и адаптация

Рабочее место в компании ООО  «АС&T» предоставляется новому сотруднику в течение трех рабочих  дней со дня выхода на работу, что  негативно сказывается на настроении кандидата и может привести к  внезапному его увольнению.

Таким образом, проанализировав  поэтапно технологию подбора и найма  персонала возможно сделать вывод, что компания из-за недостатков в  организации и построении технологии за 2012 год потеряла сумму в размере 363 тыс. рублей. Так же компания может недополучить прибыль из-за конфликтов между руководителями департаментов, то есть с возникновением проблем во взаимодействии двух и более департаментов.

Недостатки технологии подбора  и найма персонала могут привести к Рискам получения штрафов со стороны Государственной инспекции труда и Министерства Здравоохранения.

Основные недостатки технологии подбора  и найма персонала организации:

1. Использование устаревших методик проведения интервью, оценки кандидатов. Неэффективная методика отбора персонала, отсутствие профилирующих тестов и кейс вопросов при проведении собеседования с кандидатом.

2. Ограниченная база кадрового резерва для внутреннего поиска кандидатов (в других направлениях бизнеса компании существует перечень сотрудников, которые могут подойти на замещение вакантной позиции). А в данный момент ООО «АС&T» ограничивается списком сотрудников на замещение должности только внутри компании, а не внутри холдинга.