Мотивация как фактор управления личностью

 

2. Концепция "идеальной бюрократии" М. Вебера.

Бюрократия (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. κράτος — господство, власть) — под этим словом подразумевают то направление, которое принимает государственное управление в странах, где все дела сосредоточены в руках органов центральной правительственной власти, действующих по предписанию (начальства) и через предписание (подчинённым); также под бюрократией подразумевают класс лиц, резко выделенный из остального общества и состоящий из этих представителей центральной правительственной власти.

Бюрократия присуща обществу, построенному на социальном неравенстве  и эксплуатации, когда власть сосредоточивается  в руках той или иной узкой  правящей группы. Коренным признаком  Бюрократия является существование  и рост слоя бюрократов — привилегированной  и оторванной от народа чиновничье-административной касты. Явление Бюрократия привлекает особое внимание буржуазных учёных с  начала 20 в., когда рост бюрократических  организаций принял огромный размах. Основы немарксистских социологических  концепций Бюрократия были заложены в работах немецкого социолога  М. Вебера (Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер немецкий социолог, историк, экономист), который рассматривал Бюрократия как «естественную» и «необходимую» форму всякой социальной организации. Сам термин «Бюрократия» приобрёл у Вебера позитивный характер и относился к организации вообще. В таком же смысле он употребляется во многих немарксистских социологических работах. Безличность, рациональность, строжайшую регламентированность, ограниченность ответственности Вебер считал «идеалом» всякой организации. В капиталистических странах идеи Вебера нашли применение в системе управления коллективами в рамках политики «научного руководства» (особенно в США). С усложнением организаций, ростом квалифицированности работников и умножением числа обслуживающего и инженерно-технического персонала концепция, делающая акцент на безличном характере отношений людей, была дополнена концепцией «человеческих отношений», согласно которой эффективность работы связывается с морально-психологическим климатом, господствующим в организации, личными отношениями, настроениями, симпатиями и антипатиями членов организации. В качестве противоядия против «бюрократизма» выдвигается программа улучшения личных отношений людей. Концепция «человеческих отношений» не учитывает, что упорядочение и «очеловечение» отношений не уничтожает присущего буржуазной организации антидемократизма управления и тем самым не спасает её от превращения в Бюрократия

М. Вебер «Концепция идеальной  бюрократии»

1)      Всякий пост или должность имеют ясно определенные обязанности и ответственность

2)      Всякая деятельность базируется на последов. Системе норм и правил, которая определяет ответственность различных должностных лиц и принцип взаимоотношений между ними

3)      Все должности размещены на конкретном уровне иерархии власти, имещий форму пирамиды. Ответственность не только за свои решения, но и за подчиненных

4)      Все должностные посты предполагают наличие должностных навыков

5)      Должностные лица не являются владельцами своих постов. Должность – собственность организации

6)      Работа равна карьере, продвижение основано на старшинстве и заслугах перед организацией, испытательный срок – должность

7)      Приказы, правила, процедуры, полномочия фиксируются письменно и постоянно хранятся.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.   Недостатки Бюрократии

Идеальная форма  бюрократии, предложенная Вебером, недостижима  на практике по ряду причин. Во-первых, индивиды существуют не только для  организаций. Люди переносят всю  грязь, скопившуюся в их жизни, в  бюрократические структуры, и у  них есть множество интересов  помимо организации. Во-вторых, бюрократии не защищены от социальных перемен. Если такие перемены происходят часто  и быстро, соответствующие ответы, предусмотренные бюрократическими правилами и постановлениями, мешают рациональной работе. В-третьих, бюрократические  системы предназначены для "среднего" человека. Но ведь в реальной жизни  люди различаются по интеллекту, энергии, усердию, преданности делу, поэтому  фактически они незаменимы в повседневном функционировании организации.

Вы, возможно, подумали что подход Вебера к бюрократии носит  ярко выраженный функциональный характер. Вебер рассматривает различные  компоненты своего идеала как функциональный ответ на требования, предъявляемые  крупной организацией. Эти характеристики позволяют формальной организации  добиться своих целей максимально  быстрым, эффективным и рациональным способом. Другие социологи отмечали, что бюрократии имеют недостатки, или дисфункции.

Привитая неспособность. Торстейн Веблен указывал на то, что  бюрократические структуры поощряют у своих членов привычку полагаться на установленные правила и инструкции и применять |их механически и  нетворчески. Эту модель поведения  он назвал привитой неспособностью. В  результате социализации, происходящей в организациях, у работников часто  складывается узкий кругозор, который  ограничивает их способность реагировать  по-новому на меняющиеся ситуации. Из-за привитой неспособности бюрократические  учреждения при быстрых переменах  зачастую оказываются негибкими  и неэффективными. Например, более 10 лет американская автомобильная  промышленность не реагировала на изменяющиеся вкусы американцев и вторжение  иностранных конкурентов на американский рынок. В стране продолжали выпускать  те же крупногабаритные машины с неэкономичным  расходом топлива при использовании  той же технологии несмотря на более  высокое качество и привлекательность  японских автомобилей. Другими словами, в реальной жизни бюрократические  структуры не проводят оценку показателей  работы, даже если работники не соответствуют занимаемой должности или работают неэффективно, что способствует сохранению и воспроизведению посредственностей. То, как бюрократии реагируют на кризисные ситуации, лишь усложняет проблемы. Должностные лица обычно принимают только те меры, которые помогают быстро устранить лишь наиболее видимую часть проблемы, предоставляя заботиться об остальном другим.

Закон Паркинсона. Вебер считал бюрократию механизмом для достижения эффективности организации. Совершенно другую картину дает К. Норткот  Паркинсон, прославившийся как автор  закона Паркинсона: "Объем работы увеличивается для того, чтобы  заполнить время, имеющееся для  ее выполнения". Несмотря на ироничный  тон, Паркинсон старается показать, что "число чиновников и объем  работы не связаны друг с другом". Он утверждает, что бюрократический  аппарат увеличивается не из-за роста  объема работы, а из-за того, что должностные  лица стремятся иметь больше подчиненных. Эти подчиненные в свою очередь  создают работу друг для друга, а  координация их труда требует  еще большего числа начальников.

 

3. Эффективный Контроль управленческой деятельности

В чем состоит  суть контроля как функции управления  
Напомним, что процесс управления состоит из 4 основных этапов: 
- планирование 
- организация 
- мотивация 
- контроль 
То есть, контроль представляет собой заключительную стадию процесса управления. Другими словами суть управления состоит в том, чтобы, проанализировав ситуацию, определить цели и задачи, составить план их выполнения, продумать, как организовать выполнение задачи, обеспечив исполнителей необходимыми ресурсами, настроить исполнителей на выполнение задачи и проконтролировать ее исполнение, при необходимости внести коррективы в полученные результаты и учесть их в будущем. На первый взгляд выглядит просто. Однако, подводные рифы подстерегают руководителя практически на каждом шагу.  
Итак, что же представляет собой контроль как управленческая функция? 
Процесс контроля состоит нескольких этапов: 
- установка стандартов,  
- оценка достигнутых результатов,  
- проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 
Стандарты - это конкретные цели, выполнение которых поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, неразрывно связывают его с процессом планирования. То есть, для того, чтобы что-то проконтролировать, нужно сначала поставить задачу и задать критерии ее успешного выполнения. 
Например, чтобы проконтролировать хорошо или плохо сотрудник подготовил коммерческое предложение для клиента, необходимо сначала установить стандарт данного коммерческого предложения, как по форме (шрифты, заголовки, поля и т.д.), так и по содержанию (структура документа, наличие обязательных разделов, доступность изложения, четкая аргументация и т.д.). Если этого не сделано, то любые замечания руководителя могут быть восприняты сотрудником как придирки. Если же и руководитель, и исполнитель четко знают, какой результат должен быть на выходе, то собственно процесс контроля сильно упрощается. 
Таким образом, суть контроля состоит в том, чтобы проверить выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно. 

 
                                                       3.1 Виды контроля  
В зависимости от того, в какой момент процесса выполнения задания осуществляется контроль, выделяют 3 вида контроля: 
- предварительный; 
- текущий; 
- заключительный. 
В зависимости от характера задания могут использоваться как все виды контроля, так и не все. Например, если сотрудник выполняет определенную работу постоянно и хорошо с ней справляется, можно использовать только заключительный контроль. Если же задание новое и руководитель не уверен, хорошо ли сотрудник справиться с задачей, то лучше использовать все виды контроля. 
                                                  3.2. Принципы контроля  
Выделим несколько наиболее существенных принципов контроля, соблюдение которых обеспечивает его эффективность. 
1. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется.  
2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал». 
 
3. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания. 
 
4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль. 
 
5. Более важные задания нужно более тщательно контролировать.То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания

6. Документальное  сопровождение контроля. Контроль лучше осуществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки. 
 
 
                                    3.3.  Инструменты контроля

В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего  контроля можно выделить: 
1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя. 
Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами.  
2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка. 
Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное.  
3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе. 
В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. 4. Беседа, устный отчет о проделанной работе.

Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях  процесса контроля, это наиболее универсальный  инструмент, которых заключается  в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу.

5. Совещание.

Совещание представляет собой  групповую форму контроля и позволяет  за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.

 

 

 

 

 

Руководитель обязан знать и уметь выполнять работу своих сотрудников. Ведь только в данном случае контроль будет эффективный, отчеты о проделанной работе должны быть каждый день на столе. Предварительный контроль очень важен, все ли сотрудники на месте ? как настроение ? Текущий контроль обязывает в течении рабочего дня проконтролировать сотрудников. И ни в коем случае не должно быть друзей, только подчиненные, чтоб не расслаблялись. Так же контроль не должен быть навязчив,  как это было на моём последнем месте работы, сотрудники негодовали от каждого телефонного звонка. Поднимали трубку по жребию. Со стороны подчиненного чрезвычайно тяжело работать с таким руководством. И ни в коем случае нельзя вымещать свою злость и личные неудачи на подчиненных. Это проявление слабости и неуважения. Контролировать и регулировать действия сотрудников необходимо чрезвычайно аккуратно. Метод кнута и пряника очень эффективен, только пряников побольше нужно, а кнут применять крайне редко но строго по делу.

 

Список литературы.

 

1. Розанова В.А. Психология управления –  2000.

2. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; 1999.

3. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления – М.: ИНФРА-М; 1999.

4. Маслоу  А. Мотивация и личность СПБ.: Питер  2003.

5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации – М.: Аспект Пресс, 1999.

6. Кравченко А.И. Социология – М.: «Академический проект», «Логос», 1999.

7. Ильин Е.П.  Мотивация и мотивы

8. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей:

9. Асеев В.Г.  Личность и значимость побуждений  М.: РАН 1193.