Особенности принятия управленческих решений

2. Психологические особенности принятия решений

управление решение принятие персонал

2.1 Мотивация принятия  управленческих решений

На любой  стадии управления принимаются управленческие решения. Участие в принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. Участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а так же большее желание реализовать их.

Что касается мотивационной силы принятия решений,то мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

В ряду мотивационных  факторов можно также выделить положительное  отношение работающих к личности руководителя, а также его этической  позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника на слова «Вы – разгильдяй!» будет совсем иной, чем на слова «Вы запустили свое дело!».

Управленческой  практике известно принятие двух видов  решений: индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения.

Коллективные  решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп  могут быть: дирекция, коллегия, заседания  Совета директоров компаний, творческие группы и т.д. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют отношения руководства  и подчинения, принимаемое решение  будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например стремление показать свое профессиональное превосходство  над подчиненными: ориентация на превосходство  в отдельной области знаний и  обладание информацией: реализация личностно значимых для директора целей и т.д.

Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство – подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т.п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация  поведения принимающих управленческое решение будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, то есть эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях  возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, так как в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею.

В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых  можно получить оптимальное решение.

В условиях коллективного принятия решений  происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов «за» и «против». При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Некоторые члены творческой группы совершают  «уход» от ситуации, поскольку считают  значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Ориентированному  на успех руководителю свойственна  положительная мотивация, высокая  произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать  принятое решение.

2.2 Психология интуитивных и рациональных решений

Процесс принятия решения нельзя рассматривать  отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Поэтому организацию следует рассматривать  с позиции системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого  решения для всех ее частей. Решение  управленческих задач – психологический  процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Теоретики современного менеджмента склонны  рассматривать по отдельности интуитивные  и рациональные решения. Под интуитивным  решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению американских ученых, многие управленческие решения  руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные не суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми  сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Рациональное  решение проходит ряд его этапов:

а) диагноз  проблемы,

б) формулировка ограничений и критериев для  принятия решений,

в) выявление  альтернатив,

г) окончательный  выбор.

Для принятия решения каждому руководителю требуется  необходимая релевантная (относящаяся  к делу) информация, являющаяся основой  решения.

Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что  информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации.

При оценке проблемы, то есть ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативные решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относят неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и тому подобное. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации.

2.3 Альтернативы выбора решений

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.Обычно принимается такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства  и недостатки каждой альтернативы, а так же возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным  примером верного принятия решения  является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует  множество сложных проблем, в  связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации не одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает  известный американский исследователь  управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую». Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу обстоятельств руководитель выбирает направление действия, которое в той или иной степени, является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения  другим известным исследователем проблем управления Харрисоном. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Процесс решения управленческой проблемы вовсе  не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решений  на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

 

 

2.4 Влияние на принятие решений стилей руководства и стилей взаимодействия с должностными лицами

В иерархически организованных группах процедуры  принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный  стиль проявляется в том, что  руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает с подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

Наиболее  оптимальным при коллективной выработке  решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного  участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены  сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя пот существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства  оказывают непосредственное влияние  на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия с  должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия

1. Абсолютное  преобладание руководителя над  участниками, принимающими решение.  Здесь имеет место жесткое  руководство, при котором инициатива  должностных лиц подавлена. В  такой ситуации имеет место  единоличное принятие решения.

2. Сильное  преобладание руководителя. Руководитель  выслушивает мнения должностных  лиц, оценивает их и приспосабливает  их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная  активность руководителя при  взаимодействии с неформальным  лидером. Руководитель дает возможность  участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные  отношения руководителя с неформальным  лидером. В таких условиях в  процессе принятия решения проявляется  тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения.