Підбір персоналу: суть, принципи, методи

 Всім кандидатам  необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити  в кабінеті, з іншим — за  обідом).

 Менеджер, наймаючи  спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь  розробити критерії оцінки ділових  та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо.

 Обидві сторони  повинні намагатись досягти взаєморозуміння.  Менеджеру не потрібно перебивати  свого співрозмовника, треба вести  розмову, а не допит, а також  не робити під час співбесіди  записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись першому враженню, не приймати швидких рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого.

 Управлінець обов'язково  має бути уважним і точним  при формулюванні запитань, бажано  їх ставити за принципом «від простого до складного», уміти оцінювати свої питання і відповіді.

 Менеджер починає  співбесіду, як правило, з метою  створення невимушеної розмови.  Він намагається «розговорити»  претендента (хай 70% часу говорить  претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, гак і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.

 З самого початку  співбесіди потрібно вияснити, чи  є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі. Дослідження показали, що 90 % інформації про психологічний стан людини можна одержати не з допомогою слів, а за допомогою міміки, а саме (нахил голови, відведення погляду, осанка і т.д.)

 Після того, як зібрана  вся інформація про претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього значення.

 Закінчення співбесіди  можливе тільки після того, як  претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок — про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента.

 Рішення про прийняття  чи не прийняття претендента  має бути об'єктивним і приймається  керівником підрозділу вакантних  місць.

Висновки

Підбір персоналу —  це процес вивчення психологічних і  професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації.

Підбір починається  з аналізу списку кандидатів з  точки зору їх відповідності вимогам  організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору —  відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда. 
Список використаної літератури

1. Карякін А.М. Управління персоналом: Електронне навч. посібник. 3-тя редакція / Іван. держ. енерг. ун-т. - Іваново, 2005.-219с.
2. Крушельницька Р.О. Управління персоналом. Навч. пос. К.: 2003.-307с.
3. Лезниця. Психологія менеджменту. Навч.пос. К.: 2001.-512с.