Реинжиниринг бизнес-процесса компании

 

После реинжиниринга:

№	Вход	Работа	Ответственный	Выход
1	Звонок клиента	Обработка звонка клиента и определение проблемы	Оператор call-центра (диспетчер)	Звонок в сервисный центр
2	Звонок в сервисный центр	Назначение техника		Определение нужного техника
3	Определение нужного техника	Выезд техника на место	Техник (специалист)	Путь до места назначения
4	Путь до места назначения	Решение проблемы		Удовлетворенность клиента

 

3.2 Графический  вид.

Схема 5. Графический вид проведения реинжиниринга.

До реинжиниринга:

 

 

 

 

После реинжиниринга:

 
3.3 Сетевая  модель.

Схема 6. Сетевая модель проведения реинжиниринга

 
Заключение

В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем стало решаться после первого звонка клиента.

Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в региональные центры.

Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей. Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их проблем.

Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.

 

Список используемых источников

1. Димов Э.М., Маслов О.Н., Пчеляков С.Н., Скворцов А.Б. Новые информационные технологии: подготовка кадров и обучение персонала. Часть II. Имитационное моделирование и управление бизнес-процессами в инфокоммуникациях. Научное издание. – Самара: Издательство СамНЦ РАН, 2008. – 350 с. 2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288 с. 3. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М. Абдикеева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 382 с.   4. Абдикеев Н.М.  Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Абдикеев Н.М. Данько Т.П., Исаев С.А, Киселев А.Д.. 2-Е ИЗД., ИСПР. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с. 5. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж. Антос; под общ. ред. В. В. Неудачина - М. Вершина 2007 - 336 с. 6. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент учебник для вузов. - 6-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с. 7. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / пер. с англ.; Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. - 10-е изд. - М.: Вильямс, 2007. - 704