Конфликты в организации

           Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения¹⁵.

           В таблице 2 мы приводим такой алгоритм.

Таблица 2.

Алгоритм управления конфликтом

 

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов  деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение  числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение  функциональных обязанностей; поощрение  или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; привлечение  медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

 

Важным и ответственным  шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем. В  ниже представленных таблицах мы приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.

 

Таблица 3.

Факторы принятия решения  по межличностным конфликтам в организации

 

Факторы, ориентирующие  на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
Индивидуально-психологические  особенности личности (конфликтная  личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие  высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.) Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует  занимаемой должности, и отсутствуют  достаточные условия для его  повышения	Разногласия, возникшие  на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.) Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует  занимаемой должности, но есть условия  для его повышения

 

Таблица 4.

Негативные факторы принятия конструктивных решений

Содержание фактора	Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как  правило, только о том, как они  выполняют его указания)	Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности	Ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой  предмета конфликта
Стремление как можно  быстрее погасить конфликт	Ошибки в принятии решения, часто приводящие к наказанию  «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения  с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т. п.)	Ошибки в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

 

Таблица 5.

Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов

Вид власти и ее проявления
Манипулирование	Влияние
Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего	Исход, как правило, не затрагивает интересы влияющего
Часто исход оказывается  нежелательным для объекта влияния	Учитывается согласие или его отсутствие у объекта влияния
Информация, неугодная  субъекту влияния, утаивается	Объекту влияния предоставляется  полная информация
Объекту влияния не предоставляется  возможность свободного выбора	Объекту влияния дается свобода выбора

 

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 6). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов.

Таблица 6.

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами

 

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной  ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого  конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

 

Такова характеристика управления конфликтами, как организационно-технологического процесса, который состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ НА ПРИМЕРЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «ФАКТОРИЯ»

2.1 Характеристика трудового коллектива ТК «Фактория»

К психологическим особенностям трудового коллектива, оказывающим  влияние на вероятность возникновения  в нем конфликтов, относится общий  характер отношений сложившихся  в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Однако отмечается, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере – предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

Исследование социально-психологического климата трудового коллектива проводилось среди работников ТК «Фактория». Для руководителей компании важным является поддерживать нормальный социально-психологический климат в коллективе для более эффективной работы всей компании. Для этого создаются нормальные условия для работы, организуются корпоративные мероприятия, на которых устанавливаются дружеские отношения. Происходит, когда это необходимо для улаживания возникающей конфликтной ситуации, ротация кадров. Для уменьшения конфликтов проводятся собрания, на которых работники высказывают свои замечания, предложения по улучшению условий работы.

Основными ситуациями, когда  может возникнуть конфликт, являются процессы приема-передачи смены, выяснение причин недостач в магазине, поэтому на эти ситуации руководство обращает пристальное внимание, регулируя данные процессы посредством распоряжений, указаний. Для работников разработаны должностные инструкции, которые обязательны для всех.

Торговая компания «Фактория» является самой разветвленной сетью магазинов в городе. В коллективе в основном женщины, разного возраста, с разными характерами и взглядами на жизнь. В таком коллективе возможны конфликты на разной почве.

Женский коллектив отличается от мужского изначально. Уже по целям  и причинам, побуждающим женщину  идти работать. Для нее работа важна по двум основным причинам: она дает средства для решения текущих бытовых задач и возможность интенсивного общения в рабочем коллективе.

Руководители – мужчины (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становились очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

• медлительность в принятии решений;
• непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;
• интриги, истерики, шантаж;
• неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;
• обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;
• «обустройство быта» без согласия руководства: цветочки, картины, статуэтки и пр.    

 Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе путем включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.  
На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (приложение В) и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна (приложение А).

Исследование проводилось  в трудовом коллективе, генеральная совокупность которой 56 человек, из них 50 женщин и 6 мужчин. Возрастной состав членов коллектива: от 22 до 48 лет. Образование: среднее, среднее специальное. Профессии: продавцы, экспедиторы. Экспериментальная выборка составила 14 человек, которые отражают специфику генеральной совокупности по составу и индивидуальным характеристикам.

 

2.2 Методика и результаты исследования стратегий поведения в конфликте на примере коллектива ТК «Фактория»

 

Во время исследования были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Методика диагностики  предрасположенности личности к конфликтному поведению в нашей стране адаптирована Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения  людей в конфликтных ситуациях  К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.  
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти  перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Методика диагностики  самооценки мотивации одобрения  Д. Марлоу и Д. Крауна диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.