Обеспечение социально психологической подготовки кадровых нововведений

Вместе с тем противоречивое влияние личностно-психологических переменных на восприимчивость свидетельствуют и о наличии других, более важных ее определителей. Конечно, личность руководителя и его подчиненных оказывает определенное влияние на принимаемые решения, но это не главный фактор, так как поведение человека в организации определяется господствующими в обществе производственными отношениями, а также нормами и процедурами, вытекающими из сложившейся организационной структуры.

Структурные переменные (С) характеризуют три главных признака организации в связи с принятием решения о внедрении нововведения: ее размер, величину резервных ресурсов, а также организационную структуру.

 

Величина резервных ресурсов:

 

Организационная структура:

 

• наличие резерва;

 

• свободно распределяемые фонды;

 

• наличие специализированного

 

• нововведенческого подразделения;

 

• опыт в использовании нововведений

 

 

• сложность;

 

• централизация;

 

• регламентация работы;

 

• развитость коммуникационных каналов;

 

• межорганизационная интеграция;

 

• организационный климат

 

Восприимчивой к нововведениям может быть организация как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным – более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические, структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к нововведениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

 

потребность в нововведении очень велика;

 

сильна неопределенность последствий его принятия;

 

нововведение чрезвычайно радикально.

 

Контекстуальные переменные (К):

 

стабильность и неопределенность внешнего окружения;

 

изменения в спросе на продукцию;

 

межорганизационная кооперация;

 

уровень конкуренции;

 

положение среди конкурентов;

 

региональные характеристики.

 

В целом среди контекстуальных переменных наибольшее внимание получила неопределенность внешнего окружения, высокая степень которой в общем случае стимулирует принятие нововведений. Среди других контекстуальных переменных можно назвать региональные характеристики: размер района или города, обслуживаемого организацией; миграция населения, его расовый и имущественный состав и т.п.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом – главный источник рассогласований в инновационных процессах, сопротивления нововведениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих нововведений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на нововведение вообще. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшества, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: "Да, но..."

"Это  у нас уже есть". Приводится  пример, действительно сходный в  некоторых чертах с предлагаемым  новшеством. В этом случае оппонент  вынужден доказывать значимость  различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить  исход дела в зависимость от  искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия  нетрудно противопоставить контраргументы  сходства, не ставя под сомнение  необходимость перемен вообще, а  только целесообразность данного  предложения.

"Это  у нас не получится". Перечисляется  ряд особенностей объективных  условий, которые делают невозможным  данное нововведение, причем все  они не могут быть известны  оппоненту: если он "свой", то  преобладают доводы внешнего  порядка, если извне, то упор делается  на местную специфику.

 

"Это  не решает наших главных проблем". Принята поза сторонника радикальных  решений. Новшество в этом случае  получает образ паллиатива, проводника  подлинного прогресса. Поскольку  разведение – дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

"Это  требует доработки". У новшества  выделяют его действительные  недоработанные элементы, которые  всегда неизбежны, ибо всякий  проект нуждается в апробации  и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество  наделяется характеристикой "сырого", "недодуманного до конца", а  значит, хотя и нужного, но не  готового к применению.

"Здесь  не все равноценно". Ставка  делается на отсечение некоторых  деталей, отчего новшество либо  становится "безобидным" по своему  инновационному потенциалу, либо  оказывается бессмысленным по  той же причине, ибо ощутимого  эффекта уже не предвидится.

"Есть  и другие предложения". Подразумевается  вполне реальная альтернатива  данному новшеству, выдвигаемая  другими организациями, лицами. Тогда  оппонент ставится в конкурентные  отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Но все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия.

 

 

 Заключение

 

  Инновационный  менеджмент в кадровой работе  раскрывает содержание и особенности  управления нововведениями в  одной из самих  сложных с  социально-психологических  позиций  сфер - кадровой сфере. Учитывая специфику  объекта инновационного менеджмента  в кадровой работе при его  изучении, с одной стороны, нельзя  обойтись без некоторых общих  понятий и положений, касающихся  состояния и развития социально-экономических  систем, а с другой, требуется  использование понятийного аппарата  инноватики, экономики и социологии труда, конфликтологии и других наук.

     Цель  инновационный менеджмента в  кадровой работе в организации —  это  обеспечение эффективных  масштабов и темпов обновления ее кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями и стандартами государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.

     Рассматривая  инновационный менеджмент в кадровой  работе с общих позиций во  временном  аспекте, а также в  условиях переходного, в том числе  кризисного состояния российской  экономики, здесь можно выделить  стратегическую и тактическую  цели.

     Стратегическая  цель — создание на базе  поэтапного развертывания рыночной экономики  инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.

     Тактическая  цель - сохранение лучшей, инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, предприятия путем реализации соответствующих антикризисных  инновационно-кадровых мероприятий, в  т. ч. по перестройке профессионально-квалификационной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

      Все функции  инновационного кадрового  менеджмента  можно объединить в  две группы:

      - функции  по реализации кадровых  нововведений  как объекта управления;

      - функции  по направлениям и  сферам управления  персоналом.

      Инновационное  управление трудом качественно  отличается от господствующих  ранее технократических принципов  руководства. В его  основе –  акцент на поддержание  интенсивных  горизонтальных взаимодействий  в организации, на активизацию  творческой деятельности, на объединение  усилий различных групп персонала.

      Инновационные  стратегии предприятий и нововведения  в менеджменте были обусловлены  борьбой за потребителя в условиях  напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритетом в освоении новых технологий обладают предприятия и организации, в которых работает высококвалифицированный персонал, обладающий инновационным потенциалом и способный быстро осваивать новую технику, разрабатывать новые системы производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

 

Список использованной литературы:

 

1.Дорофеев  В.Д. Инновационный менеджмент: учебное  пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева. - М.: Феникс, 2010.

2.Ильенкова  С.Д. Инновационный менеджмент: учебник  для вузов. - изд. 3-е, перераб. и  доп. / под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Юнити-Дана, 2011.

3. Коноплев  С.П. Инновационный менеджмент: учебное  пособие для вузов /              С.П. Коноплев. - М.: Проспект, 2010.

4. Медынский  В.Г. Инновационный менеджмент: учебник  / В.Г. Медынский. - М.:      Инфра-М, 2008.

5. Сперанский  В.И. Современные технологии управления  персоналом /                      В.И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2012.

6. Тебекин  А.В. Управление персоналом: учебник  / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2011.

7.Инновация в работе с персоналом // http://www.info-biz.ru/node/114

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2010

9. Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / С.Г. Радько, А.И. Афанасьева // Справочник кадровика. – 2003.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2004

11. Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом // http://wiki.hr-portal.ru/Slovar'Terminov/

12. Управление персоналом организации: Электронный учебник // http://lib.4i5.ru/cu759.htm

13. . Шичкина М. Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе // 14.http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html