Культура задачи ориентирована
на проект или работу. Основное внимание
в этой культуре уделяется скорому завершению
работы. Организация с такой культурой
пытается соединить соответствующие ресурсы
и подходящих сотрудников на нужном уровне
и дать им возможность хорошо завершить
работу. Культура задачи зависит от способности
коллектива повысить эффективность работы
и объединить личные цели сотрудника с
целями организации. Это культура команды,
где результат команды важнее индивидуальных
целей, положения и стилевых различий.
Влияние базируется больше на силе эксперта,
специалиста, а не на силе, положении или
силе личности. Влияние здесь распространяется
шире, чем в других культурах.
Большинство менеджеров, на
среднем или низшем уровне, предпочли
бы работать в организации с культурой
задачи, когда делается акцент на группы,
возможности специалиста (эксперта), вознаграждение
по результату и объединение личных и
групповых целей. При этом менеджер должен
быть гибким и уверенным, имея дело с кратковременной
работой, должен быть готов оцениваться
по результатам и чувствовать себя на
высоте. Это хорошо согласуется с современными
тенденциями к изменению и адаптации.
Культура личности связана
с эмоциональным началом. Она основывается
на творческих ценностях и объединяет
людей для достижения их личных целей.
Решения здесь принимаются на основе согласия
участников, поэтому задачей власти является
координация.
Немногие организации могут
существовать с таким видом культуры,
так как организации склонны иметь некие
корпоративные цели, возвышающиеся над
личными целями участников организации.
Более того, для этой культуры невозможен
контроль или даже иерархия управления
за исключением обоюдного согласия.
Считается, что на стадии зарождения
организации в управлении ею преобладает
культура власти; стадию роста характеризует
ролевая культура, стадию стабильного
развития - культура задачи или культура
личности; в кризисе предпочтительна культура
власти.
Наряду с такой управленческой
типологией культур существует и другая
классификация - классификация стратегической
деятельности культур:
- стабильная культура, которая
сориентирована на действия по аналогии
с прошлым, во избежание риска и допущение
перемен лишь в кризисных ситуациях. Такая
культура свойственная бухгалтерии и
плановому отделу;
- реактивная культура использует
современный опыт для решения текущих
внутренних проблем. Она также минимизирует
риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном
уровне эффективности. Это культура производственного
отдела;
- оптиципационная культура нацелена
на ближайшее будущее и решает проблемы
на основе экстраполяции возможностей.
Она ориентирована уже не только на внутренние,
но и на внешние проблемы организации,
допускает риск и частичные изменения.
Такая культура свойственна плановому
и маркетинговому подразделениям;
- исследовательская культура
ориентирована на отдаленное будущее,
поиск вариантов решений на основе новых
возможностей, постоянно балансирует
между риском и выгодой. Она характерна
для службы стратегического планирования;
- креативная культура ориентирована
на создание и внедрение новшеств, поэтому
ей присущи: постоянный поиск, неопределенность
и риск. Она свойственна действующим в
рамках современных фирм венчурным подразделениям.
Но наиболее краткую и точную
классификацию организационных культур
дал американский исследователь У. Оучи,
который выделил три основных их вида
:
- рыночная культура, которая
характеризуется господством стоимостных
решений и ориентаций на прибыль. Источником
власти в рамках этой культуры является
собственность на ресурсы;
- бюрократическая культура,
основанная на господстве регламентов,
правил и процедур. Источником власти
здесь служит должность членов организации;
- клановая культура, дополняющая
предыдущие культуры. Ее основу составляют
внутренние ценности, традиции организации,
направляющие деятельность бюрократической
культуры.
Обычно организация растет
за счет привлечения новых членов, приходящих
из других организаций, для которых характерна
иная культура, и привносящих в нее новые
элементы другой организации. В одной
организации может быть несколько "локальных"
культур: преобладающая в организации
культура и культура ее частей - уровней,
подразделений, профессиональных, возрастных,
половых и других групп. Эти различные
субкультуры могут сосуществовать в пределах
одной общей культуры.
3 Система методов
поддержания организационной культуры
и ее изменение
Управление организационной
культурой осуществляется с помощью таких
мер, как контроль над ее состоянием со
стороны менеджеров; пропаганда и обучение
персонала необходимым навыкам; подбор
кадров, соответствующих данной культуре,
и избавление от тех, кто в нее не вписывается;
широкое использование символики, обрядов,
ритуалов.
Сила и устойчивость организационной
культуры определяются рядом ее ведущих
факторов:
количество верований, ценностей,
разделяемых работниками или "толщиной"
культуры;
глубина разделяемости культуры
членами организации;
ясность приоритетов культуры
и другие.
"Толщиной" организационной
культуры определяется количеством
важных предположений, разделяемых
работниками. Культуры со многими
уровнями веры и ценностей
имеют сильное влияние на поведение
в организации. В одних культурах
разделяемые верования и ценности
четко расшифрованы. Их относительная
важность и связь между ними
не уменьшает роли каждой из
них. В других - относительные приоритеты
и связи между разделяемыми
ценностями не так ясны.
Для поддержания организационной
культуры существует система методов,
основными группами которой являются:
- объекты и предметы внимания,
оценки, контроль со стороны менеджеров.
Это один из наиболее сильных методов
поддержания культуры в организации, так
как своими повторяющимися действиями
менеджер ориентирует работника на то,
что важно.
- реакция руководства на критические
ситуации и организационные кризисы. В
данных ситуациях менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в какой они
себе ее и не представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от организации
либо усиления существующей культуры,
либо введение новых ценностей и норм,
меняющих ее в определенной мере.
- моделирование ролей, обучение
и тренировка. Аспекты организационной
культуры усваиваются подчиненными через
то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать
важные "культурные" сигналы в программы
обучения.
- критерии определения вознаграждений
и статусов. Культура организации может
изучаться через систему наград и привилегий.
Привилегии, в свою очередь, привязаны
к определенным образцам поведения и расставляют
для работников приоритеты, а также указывают
на ценности, имеющие большее значение
для отдельных менеджеров и организации
в целом.
- критерии принятия на работу,
продвижения и увольнение. Это один из
основных способов поддержания культуры
в организации. То, из чего исходит организация,
регулируя весь кадровый процесс, становится
быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых решений
могут, как помочь, так и помешать укреплению
существующей в организации культуры.
- организационные символы и
обрядность. Многие верования и ценности,
лежащие в основе культуры организации,
выражаются через различные ритуалы, обряды,
традиции и церемонии. Определенные управленческие
решения могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют
как организационные и спланированные
действия, имеющие важное "культурное"
значение. Соблюдение ритуалов, обрядов
и церемоний усиливает самоопределение
работников.
Но стечением времени и под
воздействием обстоятельств культура
может претерпевать изменения. При наличии
твердой воли к проведению намеченных
изменений можно и нужно начинать процесс,
но всегда легко найти правильное решение,
так как последствия могут быть непредсказуемы.
Право осуществлять те или иные изменения
в культуре зависит, прежде всего, от финансовых
последствий и риска, с которым это связано
для предприятия. Политика и цели руководства
предприятия должны быть направлены в
первую очередь на сохранение предприятия
и получение прибыли.
Основой управления процессом
изменения культуры является знание руководством
того, что могут и хотят сотрудники. Это
должно достигаться регулярными беседами
по вопросам выполнения служебных обязанностей.
Цели, суть и политика изменений должны
быть хорошо продуманы и доведены до сведения
всех участников. Основными характеристиками
программного планирования изменения
культуры организации являются:
комплексная постановка целей;
сжатый период времени и ограниченный
объем;
одноразовый характер;
различные функции;
ответственность и компетентность.
Цель изменений - поиск, определение,
интерпретация, формулировка осуществимых
и приемлемых решений. При наличии целей
их можно использовать в качестве ориентиров
для составления планов. План делится
на фазы, этапы и контрольные вехи. Для
каждого раздела плана разрабатываются
действия по времени, средства достижения
целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения
культуры должна происходить в установленных
рамках, определенных стратегической
целью. Кто, что должен делать, когда, кто
несет ответственность, каков бюджет,
каковы другие средства и т.д. Для управления
изменениями на каждом направлении необходимо
назначить руководителя, который по своим
знаниям, способностям, опыту и авторитету
в состоянии обеспечить достижение поставленных
целей в указанные сроки и с помощью выделенных
средств.
Для координации действий и
контроля над ходом осуществления изменений
в культуре организации необходимо создать
определенную структуру. Организационную
структуру процесса изменений должны
составлять комиссия по управлению, проектные
и рабочие группы.
Организационная структура,
созданная с целью реализации изменений
в культуре, не является основной частью
организационной структуры предприятия.
Привлеченные к этому сотрудники занимают
решением поставленных задач либо все
свое рабочее время, либо его часть.
Для работы комиссии по управлению
рабочих и проектных групп требуются отдельные
планы. У рабочей группы должен быть детально
разработанный план на исполнительском
уровне, проектная группа составляет еженедельные
планы на уровне управления, комиссия
по управлению работает по месячным планам
на уровне всего предприятия. Важной задачей
при проведении изменений является подбор
состава проектной и рабочих групп. Необходимо
создать команду, состоящую из специалистов
различных отделов и секторов, которые
хотят и могут творчески работать и в сжатых
временных рамках.
Работа проектной группы над
осуществлением изменений вызовет "сопротивление"
среды работников предприятия, у которых
могут быть возражения в отношении проводимых
перемен. Возможными причинами "сопротивления"
могут быть:
противоположность интересов;
нетерпимость в отношении перемен;
отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом проводимых изменений
должна быть причастность высшего руководства.
Именно такая позиция может определить
успех или неудачу в проводимых изменениях.
Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить
единство действий в достижении поставленной
цели по выходу из кризисного состояния.
Работа над осуществлением
изменений в культуре организации означает:
творческий подход, тщательную подготовку,
хорошее планирование, выбор правильного
пути, добросовестную работу и так далее.
Это означает, что при условии тщательной
подготовки риск и сопротивление сводятся
к минимуму. От вышестоящего руководства
требуется твердо отстаивать принятые
решения, успешно преодолевать сопротивление
и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия
вдруг обнаружит, что реализация проекта
наталкивается на сильное сопротивление
или противоречит собственным планам,
то оно резко может прекратить работу
над проектом.
В начале или в ходе работы по
внедрению изменений, затрагивающих культуру
предприятия, необходимо проводить сравнение
с другими предприятиями, которые уже
осуществили подобные изменения.
Для успешной реализации программного
планирования изменения культуры организации
необходимо: создание определенного центрального
руководства с достаточными полномочиями
на принятие решений, способного действовать
энергично и целеустремленно; определение
и четкая формулировка целей, описание
изменений; своевременное обучение лиц,
выделенных для работы над проектом изменений
(желательно провести обучение еще до
начала реализации проекта); обеспечение
наличия в проекте таких аспектов, которые
заинтересовали бы всю организацию; постоянный
контроль за узкими местами в проекте
и быстрое реагирование на возникающие
сложности; постоянная коррекция хода
реализации проекта (планирование, согласование,
информация и обучение); постоянный контроль
за полученными результатами, систематическая
оценка хода реализации изменений в культуре
предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура
– это система общественно-прогрессивных
формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций,
индивидуальных и групповых
интересов, особенностей поведения
персонала данной организационной
структуры, стиля руководства,
показателей удовлетворенности
работников условиями
труда, уровня взаимного
сотрудничества и совместимости работников
между собой и с организацией,
перспектив развития. На организационную
культуру человека оказывают влияние
привычки и склонности, потребности
и интересы, политические
взгляды, профессиональные интересы,
моральные ценности, темперамент.
К элементам составляющих
организационной культуры
относятся следующие качества
личности: позитивная реакция на лиц, имеющих
власть, желание конкурировать, умение
убеждать, стремление играть роль неформального
лидера, терпимость к рутинной административной
работе.
Организационная
культура в организации может формироваться
четырьмя путями:
- долговременной практической
деятельностью.
- деятельностью руководителя
или собственника (своя ОК).
- искусственным формированием
организационной культуры специалистами консультационных фирм,
- естественным отбором наилучших
норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Особенности организационной
культуры находят отражение
в символике, зависящей от приоритета
в организационной культуре власти,
роли, поступков или личности.
Организационная культура
может иметь особенности
в зависимости от рода деятельности,
формы собственности, занимаемого
положения на рынке или в
обществе. Существует предпринимательская,
государственная организационная культура,
организационная культура лидера,
организационная культура при работе
с персоналом и др.
Список использованной
литературы:
1. Базылев И. Анализ влияния
составляющих организационной культуры
малого предприятия на эффективность
его работы .Управление персоналом. - 2007,
2. Баранников А.Ф. Теория организации:
учебник для вузов , 2004
3. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник
, В.Н. Веснин. - 3-е изд., 2007.
4. Рогожин С.Р. Теория организации:
учебное пособие.