Организационная патология

Оглавление

Введение 2

Организационная патология. 3

Типы организационных патологий. 4

Этапы развития организации 7

Борьба с патологиями 9

Заключение 12

Литература. 13

 

Введение

Наверное, все согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, или людей, которые не болеют. Если сравнить организацию с организмом, то следует признать, что не бывает и совсем здоровых организаций, однако если у одних - это проявляется  в невозможности каждый год увеличивать  показатели, то для других - постоянные проблемы, которые делают организацию  малоэффективной. Что же тогда норма, а что патология применительно  к бизнесу? 

Социология управления –  это специальная социологическая  теория, которая рассматривает систему  управления, а также управленческие процессы через призму существующих в обществе социальных отношений. На современном этапе развития общества в результате постоянных изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, управление начинает приобретать новые черты. Происходит эволюционное изменение стратегий управления, требующих новых управленческих взаимоотношений. 

Патология – боль, болезнь. Она присуща всему живому, а так как любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у каждого организма, у нее случаются «болезни», ведущие к нарушению ее функционирования.  В реферате рассмотрены варианты проявления и причины возникновения организационных патологий и способы борьбы с ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная патология.

 

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 году при анализе организационных структур, но специально не занималась его разработкой и в дальнейшем не использовала. Насколько мне стало известно,  что в западных работах по социологии организаций данное понятие не используется систематически.  
Вообще, творческую разработку категорий организационных патологий можно встретить у А.И. Пригожина и объединившихся вокруг него в 80-х годах специалистов по управленческому консультированию. Благодаря им термин вошел в отечественные словари и учебные пособия. 
Это понятие сейчас используется в двух значениях – как отклонение от нормы и как дисфункция.

Некоторые исследователи  дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину - как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы  не существует. Более того, определить организационную норму чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Именно поэтому определение организационной патологии используется как дисфункция. Под ней понимается сбой какой-либо функции либо устойчивое не достижение целей организации.

Например, в небольшой  организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и  учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию  должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или  служба персонала). Но поскольку эта  функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать  патологией.

Необходимо отличать организационные  патологии от болезней роста. Последние  характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами  развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

В организациях можно встретить  следующие болезни роста: текучесть  кадров и недостаток обработанных средств  на первоначальном этапе работы, нехватка квалифицированных кадров по мере расширение компании, нарушение связей между  отделами. Мне кажется важнейшей  проблемой, является отсутствие организационной структуры. Если на стадии расцвета  в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента – это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

Основные отличия патологий  от болезней роста состоят в том, что организация самостоятельно не может решить проблему патологий. Это связано с трудностями  в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии  зачастую воспринимаются как отдельные  проблемы. Причем одни могут быть причинами  патологий, другие  - ее следствиями.

Типы  организационных патологий.

 

Выделяют три типа организационных патологий [1,97].

 

1. Патологии в строение организации:

 

• Господство структуры над функцией (Структура становиться все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего трула, отчего основные цели  достигаются труднее, дороже и частично).
• Обособленность подразделений.
• Несовместимость личности с функцией (Это когда индивидуальные способности руководителя не дают возможности исполнять возложенные на него обязанности).
• Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

 

Патологии в строении организаций  охватывают всю структуру предприятия  – от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы в целом.

Патологии этого обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сеты, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупными предприятиями советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией – особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность – руководителя или сотрудника.

 

2. Патология в управленческих решениях.

 

• Маятниковые решения
• Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.)
• Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм)
• Стагнация (неспособность организации к выработке и реализации требуемых в ней изменений)
• Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений)

Возникновение патологий  в управленческих решениях способствует не только неправильные решения руководящих  органов, но и сложившиеся патологии в строении организации. Данные патологии приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

Примером могут служить так  называемые маятниковые решения. Эта  патология возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений  и плана, и в итоге результат  одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его  упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу  производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут  быть весьма опасны, так как результат  деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

 

3. Патологии в организационных решениях

 

• Конфликт  (раздел организации на конфликтирующие стороны, усложнение сотрудничества)
• Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными)
• Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
• Рассеивание целей.
• Преобладание личных отношений над служебными.

Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Типичный пример патологий в  организационных отношениях — рассеивание  целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В  результате постоянного дробления  совокупность подцелей не будет полностью  соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное  выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат  субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые  уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в  крупных фирмах с множеством подразделений  и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию  можно оценивать степень управляемости  организации: чем сильнее рассеивание  целей, тем ниже управляемость.

 

 

 

 

 

Этапы развития организации

Процесс развития организации привязывают  к следующим этапам: становление, взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем существования организации, но и типом системы управления, размером и др.

На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной  ниши рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается.

Период зрелости соответствует  освоению выбранной ниши. На этом этапе  система управления становится более  четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется  устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации  власть децентрализуется, структура  становится более комплексной.

Стадия старости проявляется в  вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова  склонна к централизации. Процесс  развития завершается с исчезновением  организации или возникновением новых компаний на ее базе.

Каждой фазе жизненного цикла организации  присущи свои патологии[2].

Зарождение сопровождается господством  структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью  подразделений, неуправляемостью, дублированием  организационного порядка, демотивацией руководства.

Этап расцвета в идеале подразумевает  достижение организацией наивысшей  стадии развития и не предполагает патологий.

На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

Существует ряд патологий, не привязанных  к определенному этапу: несовместимость  личности с функцией, маятниковые  решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных  отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.

Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации — рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «выхаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее начало — этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии.

Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли[3].

Совмещенное использование этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию.

Аналогичная ситуация складывается и  в отношении дисфункций: хотя в  идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические  патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных  для разных этапов развития.