Управление и принципы обучения персонала

подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянные

подразделения - центры оценки.

 

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами

моделирования. Один из методов, так называемое

упражнение «в корзине для бумаг», ставит канд

идата в роль управляющего гипотетической компании.

В течение трех часов он должен принимать решения — к

ак отвечать на письма, памятные записки, как

реагировать на различную информацию. Он должен

принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять

полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим

методом является имитация собрания орга

низации без председательствующего. Кандидатов

оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,

навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:

устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические

тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные

интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  пр

огнозирования рабочих качеств кандидатов

. Однако они весьма

дороги и поэтому обычно используются только

крупными преуспевающими компаниями.

     Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко

применяемым методом

отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав

а редко принимают на

работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково

дителя высокого р

анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько

месяцев. Вместе с тем, исследования выявили

целый ряд проблем, снижающих эффективность

собеседований как инструмента  отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и

психологический характер. Так, например,

существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая

проблема заключается в тенденции  оценивать кандидата в сравнении  с лицом, с

которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если

предыдущий собеседник

выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный кандидат будет

выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и

такая тенденция, как оценка более благоприятно

тех кандидатов, внешний вид,

социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их

собственные.

Исследования показывают, что структурированные  интервью со

стандартизированными и записанными вопросами и

ответами повышают точность этого  метода.

Вместе с тем, собеседование следует

сконцентрировать на тех вопросах, котор

ые конкретно

относятся к данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планирование сокращения  или высвобождения персонала.

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера  с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного  состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений. Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией-работодателем  и сотрудником. Увольнение может  произойти:

по инициативе работника;

по истечении срока договора;

по соглашению сторон;

по инициативе администрации;

в связи с выходом сотрудника на пенсию;

по требованию профсоюзного органа;

при вступлении в законную силу приговора  суда.

Особым случаем сокращения числа  занятых является массовое высвобождение, основными критериями которого служат показатели численности увольняемых  работников в связи с ликвидацией  предприятий либо сокращением численности  или штата работников за определенный календарный период.

Работодатели обязаны своевременно, не менее, чем за три месяца, представить в органы государственной службы занятости и соответствующие профсоюзные органы информацию о возможных массовых увольнениях; кроме того, работодатели не позднее, чем за два месяца должны сообщать в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника. Органы местной исполнительной власти по предложению службы занятости и профсоюзных органов могут приостановить на срок до шести месяцев решение о массовом высвобождении. Конкретные сроки приостановки массового высвобождения могут устанавливаться в зависимости от уровня безработицы в регионе. Практика показала, что при возникновении избыточной рабочей силы на предприятии в ряде случаев возможно обойтись без увольнения работников, значительно ограничить размеры таких увольнений или же произвести сокращение числа занятых иначе, чем с помощью увольнения на неопределенный срок.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации  принимает решение, определяет сроки  и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо "необходимости привести численность в соответствие с  производственной загрузкой", обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала.

В первую очередь устанавливается  численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение  сроков сокращения. Как правило, это  поэтапное приведение численности  работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может  быть от одного месяца до полугода. Такой  подход, особенно в случае массового  высвобождения, позволяет осуществить  данный процесс с наименьшими  проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

 

4.Современные методы обучения персонала

Обучение персонала  

‐ это развитие профессиональных знаний, умений и навыков  сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь  определяются стратегией компании.Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем,готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций,семинаров,тренингов.  

Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет:

обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации.

Организовать учебный процесс можно по‐разному:  

-привлечь специалистов и менеджеров фирмы

-пригласить внешних преподавателей,тренеров, экспертов.  

Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала ‐ способы,при которых достигается овладение знаниями,умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение ‐ процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

 

4.1 Классификация методов обучения персонала

 

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха 

только в том случае,если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый 

уровень. Компания вынуждена работать гибко,  

создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками,  

вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в  развитии организаци.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний.  

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы.  

Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы,  

а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде,то 

профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение.  

Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху,поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.  

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить 

постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт,  

в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Большинство современных методов обучения персонала,  

которые  в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоватья, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег,адаптируя технологию под российский рынок.

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные  методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада.К числу таких методов относятся:

- модульное обучение 

-дистанционное обучение 

-наставничество

-обучение действием

- обучение в рабочих группах

- метафорическая игра

-обучение по методу «Shadowing», 

-обучение по методу  «Secondment», 

-обучение по методу  «buddying».

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:

Российские компании:

‐        Модульное обучение –83%

‐        Дистанционное обучение –37%

‐        Наставничество –78%

‐        Рабочие группы –60%

‐        Метафорическая игра –45%

‐        Обучение методом «shadowing»–1%

‐        Обучение методом «secondment»–1%

‐        Обучение методом «buddying-5%

‐        Обучение действием –56%

Западные компании:

‐        Модульное обучение –81%

‐        Дистанционное обучение –54%

‐        Наставничество –72%

‐        Рабочие группы –65%

‐        Метафорическая игра –15%

‐        Обучение методом «shadowing»(1)–71%

‐        Обучение методом «secondment»(2)–65%

‐        Обучение методом «buddying»(3)–85%

‐        Обучение действием –70%

 

4.2Критерии деления методов на группы.

 

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы:когда и в течение, какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и,каким образом,обеспечить обучение? Где его лучше проводить?  

При этом не следует забывать о личностных 

характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.