Визначення рівня та послідовності стратегічних змін

• матричні структури;
• проектні структури;
• дивізіональні структури;

- стратегічні господарські центри.

Рис. 11.4. Фактори, що впливають  на зміни в організаційних

структурах

Матричні структури  застосовуються при розробці стратегій  нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм продуктивності, конкурентоспроможності тощо. Структуроутворю-ючий елемент матричних структур - мету підприємства - визначає та здійснює цільова група фахівців з різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення існуючих питань.

Схему матричної структури  показано на рис. 11.5 [72].

Рис. 11.5. Схема матричної  структури

Матричні структури мають  такі основні характеристики:

- органічне   поєднання   цільової   орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

- подвійне   підпорядкування"  цільових груп" і відповідних

- управлінських ланок  лінійно-функціональної структури;

- обмежені терміни існування,  оскільки з досягненням мети  такі

-структури ліквідуються.

Переваги матричних структур:

- створення організаційних  умов для більш швидкого досягнення

- мети;

- висока динамічність, гнучкість  структури;

- швидке стратегічне реагування;

- ефективна координація  робіт по досягненню загальної  мети;

- оптимізація використання  ресурсів (особливо людських);

- орієнтація на нововведення;

- зниження оперативної  навантаженості на вище керівництво.

До недоліків матричних  структур відносяться: -труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

- порушення єдності управління;

- збільшення управлінського  персоналу і витрат;

-зниження ефективності структури при збільшенні кількості 
проектів;

- ускладнення інформаційної  мережі тощо.

Матричні структури існують  в кількох варіантах. Розрізняють  проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні  угрупування матричного типу.

Проектні структури, як правило, базуються на матричному принципі організації. Основними підходами створення проектних груп є:

- об'єднання частини матеріальних, людських, та фінансових

ресурсів у  межах проектних груп,  орієнтованих на розвиток

конкретних проблем;

- надання групі певної  самостійності (певної автономії);

- налагодження інформаційних  зв'язків;

- створення необхідної  системи мотивації;

- спеціальна підготовка  та залучення кадрів певної  кваліфікації.

Організаційно-проектна   група   може   бути    оформлена   як

самостійна    ланка    підприємства    (центр    прибутків,    венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із його підрозділів, який називають "лінійно-програмною структурою" (рис. 11.6) [72]. Ця проектна структура має такі переваги:

• гнучкість структури;
• горизонтальну інтеграцію і координацію функціональних ланок;
• швидке оперативне, організаційне та стратегічне реагування;

• ефективність використаних ресурсів,

• а її недоліками є:

-труднощі взаємодії  управляючих проектів і керівників-функціоналів;

• високі вимоги до керівника проекту;
• труднощі формування та управління проектними групами.

 

Рис. 11.6. Проектна структура (фрагмент), побудована

за лінійно-програмним принципом:

1 - адміністративна група; 2 - група по кадрах; 3 - фінансова група; 4 - група зв'язку з замовником; 5 - інженерно-конструкторська група; б - виробнича група

Застосування  матричних і проектних структур дозволяє підвищити гнучкість організаційної структури управління і здійснити децентралізацію прийняття рішень. Децентралізовані організаційні структури управління дозволяють:

-концентрувати  фінансові ресурси для подальшого  їх інвестування;

- забезпечувати стійку  позицію на ринку;

- проведення  НДДКР з досить широкого кола  питань;

- формувати кадровий  потенціал певного напрямку;

- виконувати  господарські маневри при розподіленому  ризику; 
-розробляти та реалізувати гнучкі ринкові стратегії на кількох

сегментах ринку;

- перерозподіляти   владу   і   повноваження  для   поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури  застосовуються у великих виробничих системах з метою підвищення керованості (рис. 11.7) [72].

Дивізіони (відділення) для роботи зі споживачами різного  типу

Рис. 11.7. Дивізіональні структури

За рахунок  делегування повноважень вона дає  змогу створити децентралізовані ланки  за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Дивізіональна структура  має такі переваги:

- швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; 
-децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює увесь

цикл господарської  та управлінської діяльності;

- зменшення   мережі   комунікацій,   прискорення   прийняття 
рішення, краща координація;

• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату; 
  та такі недоліки:
• дублювання функцій управління в кожному відділі;
• зростання витрат на управління;
• можливості диверсифікації ведуть до утворення конгломератів,
• у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;
• тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

З розвитком стратегічного  управління з'явились самостійні організаційні  структури, так звані стратегічні  господарські центри, які визначають організаційно найменші виробничо-управлінські одиниці (відділення, завод, продуктову лінію, "центр прибутків", "центр інвестицій", "центри реалізації", "продуктово-споживчі центри", "внутрішні венчури" тощо), для яких можна налагодити обмін доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або "портфель") та "стратегічний набір" певного типу.

Створення стратегічних господарських центрів забезпечує зростання керованості великими організаційними системами, їхніми стратегічними перевагами є:

• забезпечення стратегічної відповідальності поєднання великої кількості різноманітних напрямків (бізнесів) у працюючу систему;
• полегшення координації між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
• перенесення основних операцій зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;
• налагоджування більш тісної взаємодії між новими напрямками діяльності, які пов'язані з діючими;
• координування всі виді діяльності, пов'язаних з функціонуванням стратегічних господарських центрів, в наслідок чого підвищується прибутковість стратегічних дій, а збитки та ліквідація окремих стратегічних господарських центрів не руйнують всієї організації тощо.

В той же час  стратегічний господарський центр:

- створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

-призводить до невизначеності  у розподілі прав, обов'язків і  відповідальності між центральними  органами управління (штабом управління, штаб-квартирою) та керівниками стратегічних господарських центрів;

• призводить до конфліктів між більш чи менш прибутковими стратегічними господарськими центрами, що руйнує організацію;
• створює умови для конкуренції за кредити із-за прихильності вищих керівників до тих чи інших стратегічних господарських центрів.

Залежно від концепції  організації формуються всі її стратегії, в тому числі стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі перебудови організаційних структур управління (ОСУ).

Найкращою організаційною структурою є структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Конкретний склад факторів, що впливає на вибір ОСУ показано нарис. 11.10 [72].

Різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори  діяльності підприємства.

Зовнішні фактори у  вигляді окремих елементів навколишнього  середовища, до яких належать: споживачі  продукції, постачальники сировини та матеріалів, акціонери, урядові установи, місцева влада, суспільство, технологічне, економічне, правове, екологічне та міжнародне середовище, безпосередньо впливають на утворення на підприємстві відповідних підрозділів, які відстежують зміну зазначених елементів і запобігають конфліктам між ними та підприємством.

Внутрішніми факторами, які впливають на побудову організаційної структури, є: виробничі процеси, обсяг виробництва, чисельність і професійна структура працюючих, територіальне розташування тощо. Наприклад, якщо на підприємстві виробничі процеси пов'язані з виготовленням одного виду продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, тодоводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. Аналогічний вплив здійснюють й інші внутрішні фактори на організаційну структуру підприємства.

Рис. 11.10. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ

Оскільки підприємство є  відкритою системою, то для успішної перебудови організації і набуття  нею нових якостей, зміни треба  проводити в такій послідовності  згідно з моделлю "78-Мак-Кінсі":

• формування стратегії розвитку;

• використання навичок досвіду всієї організації і  окремих фахівців у певній діяльності;

-визначення цінностей,  що розділяються, тобто цінностей пов'язаних з організаційною культурою;

• зміна організаційної структури, тобто зміна співвідношення та взаємозв'язків, що складаються між окремими частинами бізнесу, виробничими,   управлінськими,   структурними   підрозділами   та окремими виконавцями;

• впорядкування   системи,   тобто   процесів   управління,   що

• відбуваються на підприємстві за допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень про здійснення змін;
• -визначення стилю, тобто вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників;
• - формування відповідного штату підприємства.

3. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління в корпораціях

Реалізація концепції  стратегічного управління тісно  пов'язана з інформацією. При виборі та впровадженні будь-яких стратегій кожне підприємство повинно:

• визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
• розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
• вжити заходів до запобігання негативного ефекту використання недостатньої інформації;
• створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень, які безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток та життєздатність.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють інформацію, яка зорієнтована на внутрішнє середовище (технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо) і на зміни та події у середовищі, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від таких стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

Надійне інформаційне забезпечення потребує створення баз стратегічних даних, допущень і прогнозів, які  виступають у вигляді системного опису (картотек) найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього  середовища підприємства (наприклад, розвиток економіки по країнах - потенційних імпортерах, їх виробничих технологій; розвиток диверсифікації товарів; економічне становище партнерів, конкурентів тощо).