Структура управления предприятиями общественного питания

Основные параметры оргструктуры управления:

-численность управленческого  персонала по функциям управления;

-численность линейного  управленческого персонала;

-количество уровней иерархии  системы управления предприятием;

-количество структурных  звеньев на каждом уровне;

-степень централизации  функций управления;

-объем работ по управлению  предприятием, который зависит от  состава и содержания функций  управления, трудоемкости и периодичности  решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал  предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

-ресурсы управленческого  персонала (возможность ставить  оперативные и стратегические  цели и формировать оптимальные  управленческие решения, обеспечивающие  достижение этих целей);

-ресурсы технического  оснащения управленческого труда  (надежность комплекса технических  средств, обеспечивающего бесперебойное  функционирование системы управления  и быстрое реагирование на  изменение целей производства);

-ресурсы информационного  обеспечения (обеспечение управленческого  персонала достоверной информацией  в полном объеме в требуемое  время и требуемом месте для  выработки оптимальных управленческих  решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с  подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время  у него уходит на выполнение вспомогательных  управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь  в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к  неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации  количества звеньев управления дает экономию оплаты управленческого труда  и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а  не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа  дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению  функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию  системы управления принимаются  на основе системного подхода, т.е. все  совершенствования должны учитывать  экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность  и эффективность.

Эффективное внедрение изменений  в структуре управления возможно только при активном участии всего  коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и  пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура  зависит от плана предприятия, изменение  плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая  потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность  предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает  фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся  ли достать комплектующие, сохранить  квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей  ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики  необходимо достаточно детально изучить  все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее  и будущее, соответственно этому  строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг - сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней  и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении  сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять:

1. Формирование первоначального  варианта целей н функций.

2. Критерии выбора целей:  цель хороша, если она сориентирована  на результативность; поддается  изменению; достижима; требовательна;  однозначна; коллегиально принята;  обладает определенной гибкостью.

3. Формирование функций  системы управления по принципу  иерархии: более важные (верхний  уровень) и детализирующие (нижний  уровень).

4. Формирование вариантов  оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

5. Выбор и обоснование  варианта управленческой структуры.  Пути: формирование структуры «снизу»  - группирование функций, задач,  работ в блоки и выделение  на основе этого подразделений;  формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты  структуры и ее подразделений,  по которым затем распределяются  функции; выбор оргструктуры аналогичной системы управления. Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы  внедрения проекта включает мероприятия  по переводу системы из существующего  состояния в проектное. Регулирование и уточнение проекта включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанных нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:

-способность гибко реагировать  на изменения рынка, которая  заключается в адаптивных возможностях  как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

-обеспечение оптимального  уровня децентрализации управленческих  решений;

-организация и выполнение  функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

-ответственность за организацию  и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей  компании) комплекса заключается, прежде всего, в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту  роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура  должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

1. состав основных направлений  деятельности;

2. состав основных функций  управления (маркетинга, организации  производства, финансов, экономики,  бухучета, персонала, информационного  обеспечения и др.);

3. тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

4. состав организационных  звеньев и закрепляемые за  ними функции по осуществлению  направлений деятельности с определением  порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры  поощрения и наказания);

5. порядок контроля соответствия  организационной структуры направлениям  деятельности и персонификацию  ответственности за выполнение  этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и, в первую очередь, непосредственно, от установленного уровня самостоятельности  бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью  централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. Либо централизация  исполнения этих функций службами комплекса  будет частичная: только инспекционный  контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью  осуществляется самими бизнес-единицами.

При проведении организационных  изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято  считать, что чем больше задействовано  персонала, тем лучше. Однако представляется, что в условиях дефицита времени  и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Рекомендуется сначала сформировать список. В него должны войти все  ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит  составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять  необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот, максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто  вскоре покинет предприятие в  связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет  энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Расстановка кадров в системе управления предприятиями общественного питания

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную  должность, смещение с должности, в  том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность  по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи  заработанной платы с результатами труда предприятия (организации  общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в  установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие  работники, которых назначают и  освобождают от должностей вышестоящие  органы. Не включаются в очередную  аттестацию лица, проработавшие в  данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания  учебных заведений, беременные женщины  и женщины, имеющие детей в  возрасте до одного года. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту  распределения проходят специальную  аттестацию. По ее результатам им вручается  квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым  предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем  организации из числа руководящих  работников, высококвалифицированных  специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные  материалы и заслушивает сообщение  аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может  давать рекомендации о продвижении  работников на более высокие и  ответственные должности или  освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений  деятельности аттестуемых, повышению  квалификации и т.п. По результатам  аттестации руководитель предприятия  принимает решение о повышении  или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении  в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом  руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности  могут быть освобождены от должности  на основании решения коллектива соответствующего подразделения.

Классификация управленческих кадров в общественном питании проводится по различным признакам. В зависимости  от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники  управления подразделяются на категории  руководителей, специалистов и технических  исполнителей.

Руководителей по составу, функциям в системе управления принято  подразделять на: линейных и функциональных, а по уровню и звеньям управления - на руководителей основного (первичного), среднего и высшего звеньев.

Генеральный менеджер организует всю работу предприятия и несет  ответственность за его состояние  и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает  для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит  внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками  правил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы оформляет контрольную  ленту и по окончании торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.