4. Образ жизни многих
россиян.
Это объективная причина части
межличностных конфликтов, связанных
с материально-бытовой неустроенностью,
недостаточностью финансовых средств,
для удовлетворения элементарных потребностей
семьи, деятельностью, в которой человек
не всегда может реализовать свои способности,
создающей ограничения для творчества
и саморазвития. Очевидно, что бедный,
неустроенный, не реализовавший свой потенциал
человек более конфликтен с человеком,
у которого перечисленные проблемы успешно
решены [8, с. 5-7].
Кроме названных, существуют
еще ряд объективных причин, влияние которых
на конфликтность человека не изучено.
К ним можно отнести заметные отклонения
от экологических нормативов в среде обитания
людей, особенно в городах (химически загрязненные
вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках
электромагнитных полей, вызванные солнечной
активностью или техническими устройствами,
и т.п.
Организационно-управленческие
причины конфликтов делятся на:
- структурно-организационные,
- функционально-организационные,
- личностно-функциональные
- ситуативно-управленческие.
Структурно-организационные
причины конфликтов заключаются в несоответствии
структуры организации требованиям деятельности,
которой она занимается.
Функционально-организационные
причины конфликтов вызваны не оптимальностью
функциональных связей организации с
внешней средой; между структурными элементами
организации; между отдельными работниками.
Личностно-функциональные причины
конфликтов связаны с неполным соответствием
работника по профессиональным, нравственным
и другим качествам требованиям занимаемой
должности. Любая работа требует определенных
профессиональных знаний и опыта, иногда
весьма значительных.
Ситуативно-управленческие
причины конфликтов обусловлены ошибками,
допускаемыми руководителями и подчиненными
в процессе решения управленческих и других
задач.
К числу социально-психологических
относятся те причины конфликтов, которые
обусловлены непосредственным взаимодействием
людей, фактором их включения в социальные
группы.
Одной из таких причин является
возможные значимые потери и искажение
информации в процессе межличностной
и межгрупповой коммуникации. Человек
в принципе не может в процессе общения
передать без не редко существенных искажений
всю информацию, которая содержится в
его психике и касается проблемы, обсуждаемой
с партнером.
Второй социально-психологической
причиной межличностных конфликтов является
несбалансированное ролевое взаимодействие
двух людей. В ситуации межличностного
общения человек или оба человека могут
играть не те роли, которые ожидает от
каждого из них партнер по взаимодействию.
Может сложиться ситуация, при которой
партнер А будет считать себя старшим,
а партнер Б - младшим. Партнер Б, в свою
очередь, будет считать старшим себя, а
партнер А - младшим. При таком разбалансе
ролей возможен ролевой конфликт [10, с. 3-6].
Следующей социально-психологической
причиной возникновения конфликтов во
взаимодействии людей является выбор
ими различных способов оценки результатов
деятельности и личности друг друга. В
основе любой оценки лежит сравнение.
Существуют пять основных способов
оценки:
- сравнение с возможным
идеальным положением дел;
- требованиями к данной
деятельности нормативных документов;
- степенью достижения
цели деятельности;
- результатами, достигнутыми
другими людьми, выполнявшие аналогичную
работу;
- положением дел в начале
деятельности.
Анализ конфликтов показал,
что, оценивая других людей, человек за
основу оценки часто берет то, что им не
удалось сделать по сравнению с идеалом,
нормой, целью деятельности и другими
людьми, выполнившие аналогичную работу
отлично. Сам же работник обычно оценивает
свои результаты по сделанному, то есть
сравнивая их с началом деятельности и
другими людьми, выполнившими аналогичную
работу похуже. В итоге одна и та же работа
в зависимости от способов оценки может
быть оценена не только по-разному, но
даже противоположно. Это приводит к конфликту.
1.3 Предотвращение конфликтов
Задача предотвращения надвигающегося
конфликта или ослабление нежелательных
проявлений распадается на две, существенно
разнящиеся между собой.
Опираясь на квалификацию оснований
конфликтов, следует попытаться ответить
на три вопроса:
1. Чьи интересы может
реально затронуть планируемая
акция (решения или действия)?
2. Кто и почему может
ошибочно увидеть в акции угрозу
своим интересам?
3. У кого (обычно из
числа враждебно настроенных
субъектов) и почему наша акция
может вызвать раздражение, каким
образом они постараются исказить
наши намерения в своих интересах
в ущерб нам?
Выявив круг лиц или групп -
возможных будущих оппонентов по каждому
из трех направлений, не трудно предугадать
конкретные формы их реакций, что бы заранее
попытаться их предотвратить, нейтрализовать
или смягчить. И, наконец, на тот случай,
если все эти усилия не увенчаются успехом,
уместно позаботится о подготовке необходимых
сил и средств, чтобы не оказаться застигнутым
врасплох, когда конфликт разразится.
Меры, призванные не допустить повторения
уже случившихся конфликтов или возникновения
новых, спровоцированных самим субъектом,
целесообразно сочетать с систематической
работой по укреплению «здоровья» коллектива,
иначе говоря, по созданию условий, препятствующие
возникновению любых конфликтов. Существует
несколько таких условий:
1. Сплочение персонала, целеустремленность,
избавление от бездельников.
Расхождение интересов и возникновение
противоречий - не редкость в этом случае,
но ни то, ни другое не подчиняет себе полностью
поведение людей, если общая цель в их
сознании занимает более высокое иерархическое
положение.
Целеустремленность, мобилизуя
и концентрируя волю человека, помогает
лучше ему ориентироваться в событиях
и в отношениях с другими людьми. Она придает
ему уверенность в себе и спокойствие.
Однако приверженность к общей цели у
разных членов коллектива может колебаться
в очень широких пределах - вплоть до его
полного неприятия - откровенного или
маскируемого благонамеренными высказываниями.
Решить проблему бездельников
можно самым простым способом - уволить
их. Но даже при благоприятном для руководства
решения суда или если уволенный в суд
не обращается, избавление от бездельника
не сулит изменений к лучшему. В место
ушедшего может придти другой. Либо его
роль возьмет на себя кто-то из своих.
Отсев бесперспективных работников
при наборе персонала. Задача сводится
к тому, чтобы распознать истинные мотивы
поступления человека на данную работу
и спрогнозировать их динамику, а именно,
обеспечит ли она приобщение работника
к основным целям и ценностям, ради которых
существует и действует данная организация.
Отсутствие надежных средств для освещения
привило к тому, что некоторые руководители
даже не пытаются решить эту задачу и принимают
людей на работу практически без разбора.
2. Забота о справедливости.
Несправедливость - один из
самых сильных генераторов состояния
готовности к конфликту. При этом совсем
не обязательно, чтобы она относилась
к самому субъекту. Бывает, что острую
реакцию вызывает несправедливость, проявленная
в отношении совершенно постороннего
лица или группы.
Сталкиваясь с несправедливостью
- реальной или кажущейся, человек испытывает
сложное неприятное чувство, в котором
в зависимости от обстоятельств могут
преобладать возмущение, гнев, досада,
обида, растерянность, отчаяние. Но не
исключены и положительные эмоции, так
же как и воодушевление, предвкушения
торжества справедливости.
Приведенные соображения по
существу разрывают сказанное о необходимости
учитывать возможные конфликтные последствия
своих действий. Дальнейшей конкретизацией
служат два следующих условия.
3. Упорядоченное распределение
материальных ресурсов. Испытания
невзгодами и лишениями оказываются
менее трудными, чем испытание
благополучием и достатком. И
бывает, что выдержавшие первые
из этих испытаний не справляются
со вторыми, которые случаются
не так уж редко. Делить приходится
не только неожиданные премии,
но и незапланированные дополнительные
доходы, новое оборудование, помещения,
еще какие-то появившиеся блага.
4. Полная и достоверная
информация.
Для того чтобы информация -
подлинная или искаженная - надежно производила
желаемый эффект, а не какой-то другой,
совершенно непредсказуемый, необходимо
соблюдение двух условий.
Во-первых, отправитель информации
должен вызывать доверие у ее получателя.
Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись
доверчивостью партнера. Но надеяться
на сохранение и повторное использование
не оправдавшегося раз - другой доверия,
можно разве что, имея дело с любителями
наступать на грабли. Если же отношения
строятся без обмана, то доверие к отправителю
растет, его репутация укрепляется.
Во-вторых, отправитель должен
держать поток информации, направляемой
потребителю, под строгим контролем. Если
что-то утаивается, то не допустима никакая
утечка информации на этот счет, ибо она
тут же заставит получателя насторожится,
толкнет его на энергичные поиски дополнительной
информации. Однако избежать утечки информации
в обычных условиях чрезвычайно трудно.
И поэтому стоит взять за правило: чем
меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются,
и меньше ущерб, если это случится.
Если же что-то передается, то
в информационном потоке не должно возникать
каких-либо перебоев, недомолвок, а полнота
сообщения должна быть такой, чтобы не
оставалось места для сомнений и кривотолков[6, с. 3-6].
5. Неукоснительное соблюдение
достигнутых договоренностей, принятых
решений. Далеко не везде сотрудник
может быть уверен, что выработанное
накануне с его участием соглашение
не окажется на следующий день
недействительным. Необязательность,
склонность руководителей отказываться
от выполнения данных обещаний,
оправдывая это «новыми обстоятельствами»,
невыполнением каких-то условий,
ссылаясь на то, что его подвел
кто-то другой, или утверждениями,
что на кануне его не правильно
поняли - явление, достаточно распространенное
на самых различных уровнях
управления. И, что удивительнее
всего, нередко принимаемое как должное
и подчиненными, и вышестоящими руководителями.
Бывает даже, что на месте одного приказа
оказывается другой, но с тем же номером
и датой.
Для руководителя важно правильно
строить взаимоотношения с подчиненными,
грамотно организовывать управленческую
деятельность. При этом целесообразно
руководствоваться следующими правилами:
1. Поставить подчиненным
ясные, конкретные и выполнимые
задачи. Распоряжение должно быть
отдано простым, ясным языком. Не
допускайте неопределенности, двусмысленности
в содержании приказания. Задача
должна соответствовать возможностям
подчиненного.
2. Обеспечить выполнение
задачи всем необходимым. Предоставление
подчиненному инициативы в выполнении
отданного распоряжения, не означает
самоустранение начальника от
обеспечения его выполнения.
3. Приказы, распоряжения, требовательность
к подчиненному должны быть
обоснованны в правовом отношении.
Не идти в разрез с нормативными
требованиями, не ущемлять человеческое
достоинство.
4. Текущий контроль снижает
вероятность возникновения конфликтов.
Это происходит в связи с
качеством выполнения указания,
но контроль не должен превращаться
в мелочную опеку.
5. Не спешить с однозначной
оценкой результатов деятельности
подчиненного. Если нет уверенности
в глубоком изучении итогов
деятельности подчиненного, то лучше
с оценкой не спешить.
6. Достигнутое подчиненным
оценивать исходя из начального
положения дел и успехов других
работников. Это правильнее, чем
основываться только на поставленной
задаче.
7. Не стремиться в короткий
срок перевоспитать нерадивого
подчиненного. Решительные попытки
сделать из него человека ни
к чему хорошему, кроме конфликтов
не приведут. Процесс воспитания
- длительный процесс. Поэтому, проводя
воспитательную работу с подчиненными,
нельзя рассчитывать на быстрые
и немедленные положительные
результаты.
8. Критиковать после того,
как похвалите. Начав разговор
с подчиненным с положительных
аспектов в его работе, вы тем
самым настроите его на положительное
отношение к вам. Критика, исходящая
от вас, будет восприниматься
более конструктивно.
9. Критиковать и оценивать
не личность, а поступок, результаты
служебной деятельности. Переход
в личностные оценки с использованием
обобщающих формулировок (Вы никогда
ничего вовремя не можете выполнить,
Вы всегда отличаетесь недобросовестностью,
Вы постоянно опаздываете на
работу и т.п.) провоцирует подчиненного
на конфликт.
10. Давая критическую оценку
подчиненному, не переносите ее
на всю социальную группу, к
которой он принадлежит. В особенности
это касается национальной принадлежности
подчиненного, а так же характеристике
той социальной группы, которая
значима для него.
Общаясь с подчиненным, демонстрируйте,
что по своему психологическому статусу
вы признаете равенство между вами.
11. Будьте справедливы и честны
по отношению к своим подчиненным. Необходимо
помнить, что люди больше всего не любят
несправедливость. В конечном итоге все
революции, бунты, мятежи, другие социальные
потрясения и конфликты были обусловлены
тем, что одна из сторон пыталась восстановить
справедливость. Конечно в понятие «справедливость»
разные люди вкладывают различный смысл.
Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек
должен быть честным и справедливым по
натуре, а не по обстоятельствам».