Анализ управленческой деятельности компании Audi

Вывод: Как регулирующий метод взаимодействия с поставщиками – SLA(Service Level Agreement) документ. SLA используется внутри организации для регулирования взаимоотношений между подразделениями, а также является основным инструментом непрерывной оценки и управления качеством предоставления услуг аутсорсинга специализированной организацией — аутсорсером. Он описывает количество товара, качество и сроки, в которые он должен быть поставлен. Он также предусматривает штрафные санкции и компенсации поставщиков своим контрагентам (в том числе ауди – не исключение. С каждым поставщиком дополнительного оборудования заключается договор с SLA).

Д) Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты) предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

В настоящий момент, тройку лидеров  премиум сегмента крайне сложно поколебать и сместить с рынка, однако, азиатские  производители «Toyota» в 2004  и «Nissan» в 2007 году организовали крупную экспансию на российский и европейский рынки с их люкс брендами – «Lexus»(Toyota-люкс) и «Infiniti»(Nissan-люкс).

Степень угрозы: низкая

Барьеры на входе для разных стратегических групп различны. Невысоки, для стратегической группы местных компаний торгующих запчастями и имеющих сервис похожего направления, и достаточно высоки для иностранных компаний. С нуля войти в отрасль на сегодняшний день практически не возможно, так как слишком велики риски. Для местных компаний - это огромные инвестиции, которые начнут приносить прибыль не раньше чем через 4-5 лет, для иностранных компаний - не надлежащее знание местного менталитета, особенности рынка сбыта и характера покупателя. Иностранные компании будут входить в рынок с осторожностью, что займет у них от 6 до 8 лет. Местные компании с малым опытом и малым финансированием не способны составить большой конкуренции.

Строгие нормы сертификации и большие  пошлины для ввоза для азиатских  автопроизводителей, в отличие от евро производителей, коим является «Audi». Россия ближе к Евросоюзу, чем к Японии. Поздний выход этих брендов на рынок, и на рынке, куда щемится «Lexus» и «Infiniti», все места под солнцем уже заняты, поэтому предложения возможных конкурентов являются нищевыми.

Таким образом,  анализируя обстановку по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но вероятность такого события в обозримом будущем крайне мала.

Занимаясь проблемой  изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную или оборонительную стратегию (в случае с «Audi - наступательная). Эта позиция в большей степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил как таковых. Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействия на барьеры входа. Баланс сил отчасти является внешним фактором и отчасти контролируется компанией.

 

2. ПРОБЛЕМА: НЕГОТОВНОСТЬ К ДАЛЬНЕЙШЕМУ РАЗВИТИЮ  КОМПАНИИ (графическое изображение причинно-следственных связей, «дерево проблем»)

Исходя из анализа управленческой деятельности компании Audi, можно сказать, что наиболее важной проблемой является неготовность к дальнейшему развитию компании.

В первую очередь это связано с тем, что компания Volkswagen тормозит развитие Audi. Компании разные, марки тоже, когда две компании находятся в холдинге, они мешают друг другу развиваться, т.к. каждая из них борется сама за себя. Поэтому обе компании занимаются в данном случае «каннибализмом» по отношению друг к другу.

Также следует отметить, что развитию Audi мешает нецелесообразный выбор стратегии. Для того чтобы компания шла вверх необходимо привлечение новых клиентов, Audi же пытается всеми возможными силами удержать старых покупателей и перенять покупателей у конкурентов, не привлекая новых со стороны.

Плохое развитие дилерской сети в регионах России тоже сильно сказывается  на развитии компании. В настоящее время дилерская сеть хорошо развита в крупных городах и центрах, в регионах почти нет ее представителей. Следовательно, в регионах России данная марка автомобилей не является востребованной из-за отсутствия технической поддержки вблизи проживания.

К тому же большим минусом является то, что автомобили данной марки  рассчитаны на аудиторию «богатых», более низкие слои населения не могут позволить себе приобрести автомобиль данного рода в силу нехватки финансовых средств. По состоянию на 2010 год ровно 80% населения – нищие и бедные, «богатые среди бедных» и средний слои населения составляют 18%, а состоятельные и богатые это всего лишь 2% населения России! Естественно автомобили такой стоимостной категории не актуальны в стране с данной проблемой в распределении доходов среди граждан, т.е. приблизительно всего около 10-18% населения могут позволить купить себе машину марки Audi.

 Неэффективность маркетингового управления по-особенному негативно сказывается на развитии компании. Нет рекламирования своей продукции, очень редко можно встретить рекламу продукции Audi. Например, едешь в метро и видишь расклеенные рекламные постеры  BMW и Skoda, очень редко Audi. Практическое отсутствие рекламы на билбордах столицы. По телевидению вообще редкость увидеть рекламу автомобиля Audi.

Все недостатки деятельности компании можно представить в виде схемы – «древо проблем».

Все эти управленческие факторы  имеют негативное отражение в  развитии компании, тем самым, тормозят прогрессирование ее деятельности. Все  эти мелкие проблемы способствуют появлению одной большой и самой важной проблемы – неготовность к дальнейшему развитию. 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВЫХОДУ ИЗ СОЗДАВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ

Для решения проблемы раскрытой  в предыдущем пункте существует множество альтернатив, как менее важных, так и более значимых. Для выделения альтернатив были использованы следующие оценочные критерии:

1) Стоимость продукции

2) Качество продукции

3) Доступность дилерских центров и технической поддержки

4) Востребованность продукции на рынке

Альтернативы мы решили выделить следующие:

1. Реорганизация структуры компании, выход из холдинга и самостоятельное существование, увеличение ассортимента в пользу среднего слоя населения
2. Разработка маркетингового хода, эффективная и интересная реклама

Все же Audi следует пересмотреть политику продаж и произвести реорганизацию структуры компании, в первую очередь, стать самостоятельной и не зависящей ни от кого организацией, во вторую очередь, выполнить разделение на две структуры. В первой структуре выпускать автомобили премиум-класса, а во второй для средних слоев населения. Эта альтернатива будет способствовать дальнейшему развитию с возможностью выхода на передовые позиции на рынке автопрома, при этом качество автомобилей уже проверено многолетним опытом и востребованность продукции на рынке резко возрастет. Audi следует произвести реорганизацию структуры с помощью ее преобразования, наращивания; им необходимо увеличить сеть дилерских продаж не только в центре, но и в регионах России.

Второй альтернативой является разработка эффективного маркетингового хода, внедрение интересной и познавательной рекламы. Эта альтернатива способствует привлечению внимания населения, интерес покупателей к автомобилям марки Audi увеличится, но следует отметить, с увеличением рекламы зачастую происходит и увеличение стоимости продукции. Для разработки интересной рекламы компании потребуются квалифицированные специалисты, которые качественно смогут исполнять свои обязанности и вывести компанию на передовые позиции.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав деятельность и развитие компании Audi можно сделать вывод о том, что на данном этапе необходимо произвести реорганизацию структуры предприятия, т.к. невозможно эффективное развитие компании внутри холдинга, где присутствует не менее влиятельная и состоявшаяся организация со своим устоявшимся брендом. В процессе реорганизации компании Audi следует пересмотреть свою продукцию, ведь в России не так много состоявшихся людей, следовательно, на данном этапе они выпускают автомобили для узкой аудитории богатых граждан. Компания зарекомендовала себя как качественного и хорошего производителя автомобилей, им осталось только расширить аудиторию покупателей. Можно было бы увеличить ассортимент, включить в него автомобили среднего-класса, начать выпускать семейные авто, возможно даже мотто - технику и все это под брендом AUDI. Если бы руководство не боялось рисковать и стремилось к постоянным нововведениям, Audi уже давно бы удалось обойти своих главных конкурентов. Эта альтернатива решения проблемы наиболее эффективна и является первичной, нежели разработка эффективного маркетингового хода, однако тут есть большой риск «пойти на дно». Для успешной организации данного процесса необходимо привлечь новых квалифицированных рабочих, которые смогут осуществить данную задачу по реорганизации структуры в лучшем виде, т.к. это очень сложный процесс, на него потребуется огромное количество затрат. В данном случае придется рисковать всем, т.к. возможность «прогореть» велика.

В данной работе удалось решить следующие  задачи:

- исследовать исторические особенности  компании;

- раскрыть PEST-анализ и SWOT-анализ;

- проанализировать развитие компании  по матрице Майкла Портера;

- выявить проблемную ситуацию управленческого характера в компании и найти пути ее решения.

Особое внимание в данной работе было уделено жизненному циклу организации, именно этот пункт определяет ключевое значение развития компании и позволяет выявить проблему.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. http://www.audicenter.ru/russia/
2. Г.Я. Гольдштейн «Стратегический менеджмент» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
3. http://www.avilon.ru/
4. www.audi.ru
5. http://www.bmw.ru/
6. http://hghltd.yandex.net

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

***Приложение 1.

Многие в курсе идущей рекламной войны между BMW и Audi.

Рекламная война была объявлена  именно BMW еще в 2003г. Первый выпад  был сделан компанией Mercedes:

- голодный гепард BMW Х5 охотится за зеброй Mercedes ML

Далее было следующее:

-"Мерседес тоже может доставлять удовольствие"

Затем настала череда других

"Акула" нападает на ягуара:

Чопорные англичане, балансирующие  на грани выживания, решили оставить укол без внимания.

Новой жертвой рекламной атаки  стал давний конкурент — Audi:

Все началось с принта BMW: автогигант «мило» поздравлял Audi с победой в конкурсе «Машина года»-2006 в Южной Африке, подписавшись "Победитель конкурса «Машина мира»-2006.

Такую дерзость Audi не могли оставить без ответа:

Audi скрывать обиды не стала,  выступив с ответным постером: «Поздравляем BMW c победой в конкурсе «Машина мира»-2006. От шестикратного победителя гонок Consecutive Le Mans 24 Hour (2000—2006).»

Возможно все этим бы и ограничилось, но в эту войну решили вмешаться  и другие производители, Subaru:

 

Третий в этой истории оказался не лишним. Subaru заявило, что BMW и Audi — молодцы, выигрывают конкурсы красоты, а вот «Субару», тем временем, стала лучшей в International Engine 2006 (Лучший двигатель).

Но самым солидный ответ был  дан все теми же англичанами:

Переводить и комментировать плакат Bentley, молча поставивший жирную точку в этом забавном споре, полагаю, не требуется.

С тех пор война немного поутихла, пока в 2007 году Audi представила российскому  рынку современное нововведение — русифицированный GPS-навигатор:

В ответ, вся рекламная армия BMW не без основания заявила: «Пока другие переводили навигацию, мы сделали лучший в мире двигатель».

Audi ответили рекламой своей фирменной  системы полного привода quattro:

«Вот что происходит, когда у  Вас нет quattro»

У BMW вскоре появилась возможность ответить: «Вот что происходит, когда у Вас есть quattro».

В 2009 году рекламы стали еще более  дерзкими и неполиткорректными –  к радости поклонников.