Закон самосохранения организации

    Высокий уровень адаптивности организации  представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные  сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

    Важным  показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой  адаптивности.

    В настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

    В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке  указывает на высокий уровень  адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

    Другое  направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

    Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.

    Область 4 указывает на такое сочетание  анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается  лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

    Область 3 соответствует конкурентоспособности  предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная  проницаемость. Вместе с тем имеются  серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

    На  практике по конкретным товарам и  рынкам у любой компании наблюдаются  в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рис. 3.

    Рассмотренная схема анализа структурных элементов  конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

    Как показывают результаты анализа сложных  систем, а также опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей.

    Сокращение  затрат материальных ресурсов достигается  реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни. Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

    Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации⁹.

    Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия реакций организации  предполагает новую систему управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой,  представляется организация функции координации.

    Стадии  развития свойства (управление формированием  свойства):

    1. Потенциал, его формирование, диапазон  изменений.

    2. Система управления потенциалом.

    3. Оперативное управление свойством,  целенаправленное использование  (способность создавать разнообразные  изделия).

    4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

    Развитие  организации по критерию системности  реализуется через прохождение  следующей последовательности стадий: 1- 4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму

    Системное управление развитием организации  может быть представлено следующей  последовательностью формируемых  свойств:

    а) системная гибкость;

    б) системная адаптивность;

    в) системная конкурентоспособность.

    При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

    Стратегическая  деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для  обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

    Каждое  самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного  ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию¹⁰.

    Схема взаимосвязей стратегической и оперативной  деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 4.

Рис. 4. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

    Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности  представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал. 
 
 

Заключение.

    Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

   Профессиональное использование закона организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

   Умелое оперативное руководство является важнейшим фактором самосохранения организации, его, как правило, связывают с уровнем экономических знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения использует систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и друг ие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг.

  Так же, в системе рыночных отношений конкурентные преимущества занимают основополагающее и центральное место, так как, во-первых, их формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а, во-вторых, они являются целью конкурентной стратегии и выступают ключевыми факторами конкурентоспособности субъекта. Успех же в конкурентной борьбе достигается теми организациями, которые имеют достаточную степень конкурентоспособности и гибко реагируют на изменения внешней среды.

    В конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

    Собственно  свойство конкурентоспособность,  состоит  из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации  понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации  с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. Инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов.

    Свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации

    Проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

    Успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

1. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - №6. - 2000.
2. Егоров Н.С. Система стратегического управления конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов: Гуманитарные науки./ Вестник Чувашского университета.- 2006.- № 5. - С. 369-374
3. Зорин С.Ф. Эволюционные подходы в теории организации. – СПб. – 2005. – с.243
4. Карташова, Л. В. Организационное поведение: Учеб.  пособие / Л.В. Карташева.– М. Инфра - М, 2005.-157с
5. Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
6. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.:ИНФРА-М, 2005
7. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2005.
8. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление  в  системе цивилизованного предпринимательства):   Учебное   пособие.  -  М.:  ИНФРА-М, 2006 - 224 с.
9. Шеметов П.Т. Теория организаций. Курс лекций. М.: ЮНИТИ. – 2004. – с.176
10. Яковлев Г.Е., Федорова Л.П. Егоров Н.С. Механизм стратегического управления конкурентоспособностью региона: Гуманитарные науки./ Вестник Чувашского университета,- 2006.- № 5