Источники и этапы процесса формирования резерва

По определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio – круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации [21].

Ротация – это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

Оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3–5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

• период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, вхождения в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
• продолжительность и интенсивность умственных операций;
• степень монотонности (рутинности) работы;
• степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
• продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
• степень вредности и опасности работы для здоровья;
• индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
• цели ротации;
• культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации [2].

Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт ротации можно выделить следующие:

• снижение текучести кадров;
• высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
• большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
• снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
• ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
• взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
• на рабочих должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
• устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
• в случае осуществления рокировки, пары общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
• передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
• если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
• в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно погасить или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
• работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
• снижение числа тупиковых должностей для лиц, ориентированных на вертикальный рост;
• если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
• при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
• ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства [9,10].

Слабые черты ротации состоят в следующем:

• падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
• необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
• при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
• никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
• при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» [21].

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звена в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (или рабочие). По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих) [3].

По масштабу перемещений ротации делятся на:

1. внутренние – в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.;
2. внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;
3. межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В РАО ЕЭС России применяют такую ротацию;
4. международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства [5].

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций [12].

В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать [23].

 

 

 

 

2.2 Самоорганизация работников для продвижения по карьерной лестнице

 

Процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Поэтому организация мероприятий должна начинаться с выяснения целей, потребностей, возможностей, и социально-экономических условий самой организации [10].

На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть следующего содержания:

– Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?

– Каковы шансы получения жилья?

– Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?

– Каковы перспективы развития организации?

– Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

– Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

– Какие системы оплаты труда в организации?

– Кто является конкурентом организации?

– Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

– Каковы шансы получения более высокой должности?

– Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

– Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

– В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

– Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Самостоятельно управляя своей деловой карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила:

• не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;
• сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяй свои знания, приобретай новые навыки;
• готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;
• познай и оцени других людей, важных для твоей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;
• помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
• твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации: никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);
• не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
• увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;
• думай об организации как о рынке труда;
• не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя [25].

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры [1].

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей [8].

В качестве личных целей карьеры часто называют следующие:

1. получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
2. заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
3. иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
4. занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
5. иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
6. работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
7. иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
8. иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством [16].

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

 

3 ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

 

3.1 Кадровый резерв и работа с ним

 

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.